Dispensa - Pianificazione e organizzazione 1: Teorie organizzative e strutture - INPS 1695 Funzionari PECS

Questa parte della dispensa raccoglie 8 capitoli. Ogni capitolo apre con gli obiettivi, chiude con gli esercizi nel formato della prova, e rimanda ai capitoli affini.

In questa parte

• L'impresa come sistema aperto: ambiente, stakeholder e confini
• Le teorie classiche: Taylor, Fayol, Weber
• Relazioni umane, motivazione e leadership
• Approcci contingenti, sistemici e neoistituzionali
• Cultura organizzativa, clima e sviluppo organizzativo
• Le strutture organizzative classiche: funzionale, divisionale, a matrice
• Strutture moderne: rete, team, organizzazioni piatte e virtuali
• Progettazione organizzativa e meccanismi di coordinamento

L'impresa come sistema aperto: ambiente, stakeholder e confini

Che cosa saprai fare

• riconoscere se una definizione descrive un sottosistema del modello di Daft (produzione, confine, adattivo, management) oppure una componente del modello di Mintzberg (nucleo operativo, tecnostruttura, ecc.);
• distinguere nel quesito tra stakeholder e shareholder e tra ambiente di riferimento e ambiente generale, anche quando le opzioni usano sinonimi apparentemente equivalenti;
• stabilire se un ambiente descritto come semplice e stabile oppure complesso e instabile produce bassa o alta incertezza e quale risposta organizzativa va scelta fra coordinamento orizzontale, pianificazione e interdipendenza.

Quando un quesito ti chiede di decidere se un’organizzazione è un sistema aperto o chiuso, oppure se un ufficio deve coinvolgere gli stakeholder, non sta interrogando una definizione isolata: sta verificando se sai collocare l’impresa in un flusso di input-trasformazione-output. Questo capitolo costruisce il lessico per leggere l’organizzazione come sistema aperto, così da riconoscere immediatamente confini, scambi e strategie di adattamento.

1. L’impresa come sistema aperto: input, trasformazione, output

Una organizzazione, secondo Daft, è una entità sociale guidata da obiettivi, progettata come sistema di attività deliberatamente strutturato e coordinato che interagisce con l’ambiente esterno. Un sistema è l’insieme di elementi interagenti che acquisiscono input dall’ambiente, li trasformano e restituiscono output all’ambiente esterno. Il punto essenziale è che gli elementi interagenti dipendono gli uni dagli altri e devono lavorare assieme: persone e unità organizzative non operano in isolamento.

Il sistema aperto interagisce con l’ambiente, consuma ed esporta risorse, interpreta i cambiamenti ambientali e opera i relativi correttivi. Il sistema chiuso, invece, è autonomo, delimitato, non ha interazioni con l’ambiente e quindi è organizzativamente autonomo. Nei quesiti, se l’organizzazione è descritta come capace di modificare i propri comportamenti in risposta a condizioni esterne, la risposta è sempre sistema aperto.

L’ambiente è una variabile contingente contestuale, contrapposta alle variabili strutturali: non è definita internamente, ma dipende dal contesto esterno. Per questo l’organizzazione deve essere progettata per ricevere segnali dall’esterno e per rispondere con rapidità.

2. Il modello di Daft: i sottosistemi

Il modello di sistema organizzativo aperto proposto da Daft è composto da sottosistemi che svolgono le specifiche funzioni richieste per la sopravvivenza dell’organizzazione. I quattro sottosistemi distinti sono:

• sottosistema di produzione: produce gli output dell’organizzazione in termini di prodotti e servizi;
• sottosistemi di confine: responsabili degli scambi con l’ambiente esterno; includono attività come l’acquisto delle forniture e il marketing dei prodotti;
• sottosistemi adattivi: responsabili del cambiamento e dell’adattamento organizzativo; monitorano l’ambiente esterno e modificano le strutture interne per mantenere l’equilibrio;
• management: sottosistema distinto che coordina la direzione degli altri sottosistemi, garantendo l’allineamento strategico dell’organizzazione.

La distinzione pratica da memorizzare è: produzione = trasformazione interna; confine = scambi con l’esterno; adattivi = cambiamento; management = coordinamento. Nei quesiti, se compaiono “acquisto di forniture” o “marketing”, la risposta è sempre sottosistemi di confine.

3. L’ambiente organizzativo e i suoi settori

In senso lato, l’ambiente è infinito e comprende tutto ciò che sta all’esterno dell’organizzazione. Daft, però, considera solo gli aspetti che riguardano più strettamente le organizzazioni. L’ambiente organizzativo è l’insieme di tutti gli elementi, al di fuori dei confini dell’organizzazione, che sono in grado di influenzare l’organizzazione stessa o una sua parte. L’ambiente definito come insieme dei settori con i quali l’impresa interagisce in modo diretto e che hanno impatto immediato sulla capacità di raggiungere i propri obiettivi è denominato ambiente di riferimento.

Il modello di Daft suddivide l’ambiente in dieci settori, ciascuno contenente elementi simili. Due sono particolarmente ricorrenti nei quesiti:

• settore di appartenenza: concorrenti, dimensione del settore, competitività, settori collegati;
• settore internazionale: competizione e acquisizioni da parte di aziende straniere, ingresso in mercati esteri, dogane, regolamentazioni, tassi di cambio.

Nelle pubbliche amministrazioni, l’approccio manageriale considera le relazioni tra istituzioni e ambiente come bidirezionali e costantemente attive. Le esigenze dei cittadini, le normative, le tecnologie e le pressioni ambientali alimentano il processo decisionale; a loro volta le decisioni pubbliche modificano l’ambiente. Questa bidirezionalità distingue l’approccio manageriale da una visione unidirezionale o reattiva.

4. Stakeholder e shareholder: la mappa degli interessi

Gli stakeholder sono i portatori di legittimi interessi nei confronti dell’azienda: individui o gruppi che hanno interessi nelle decisioni dell’impresa, ne influenzano il successo e/o sono influenzati dall’attività dell’organizzazione. Non sono soltanto i soci. La definizione più completa da tenere a mente è: qualsiasi gruppo all’interno o all’esterno dell’organizzazione che abbia un interesse nei confronti della performance della stessa. In termini ancora più operativi, uno stakeholder è un attore sociale portatore di un interesse specifico e di un potere di influenza non ignorabile nell’organizzazione.

Lo shareholder, invece, è l’azionista: colui che detiene quote societarie. La differenza fra stakeholder e shareholder è quindi netta: il primo è un portatore di interessi, il secondo è un azionista. Se il quesito chiede “chi sono gli stakeholders?”, la risposta corretta è “tutti i soggetti i cui interessi sono coinvolti dall’attività dell’organizzazione”, non “i soci”.

Nella misurazione delle performance delle amministrazioni pubbliche, il coinvolgimento degli stakeholder è una fonte molto importante per la raccolta e l’analisi dei dati. Inoltre, il bilancio sociale è lo strumento di rendicontazione che offre a tutti gli stakeholder di una pubblica amministrazione un quadro completo e unitario dell’attività svolta, dei risultati conseguiti e degli effetti prodotti.

5. Incertezza ambientale: semplicità/complessità e stabilità/instabilità

L’incertezza ambientale si analizza incrociando due dimensioni: la complessità ambientale e l’instabilità degli elementi nell’ambiente. Un ambiente semplice e stabile presenta bassa complessità ed elementi che non variano; il livello di incertezza è basso. Al contrario, un ambiente con molti elementi esterni, dissimili e soggetti a cambiamenti frequenti e imprevedibili è un ambiente complesso e instabile; il livello di incertezza è il più alto possibile.

Lo schema è una matrice:

• semplice + stabile → bassa incertezza;
• semplice + instabile → incertezza moderata;
• complesso + stabile → incertezza medio-alta;
• complesso + instabile → alta incertezza.

Nei quesiti, l’espressione “elementi dissimili e cambiamenti frequenti e imprevedibili” deve far scattare immediatamente “complesso e instabile” e “massima incertezza”.

6. Risposte all’incertezza e gestione delle risorse

L’ambiente è incerto perché non è possibile stabilire la misura dell’influenza dell’effetto sulle variabili organizzative. Le organizzazioni possono rispondere all’incertezza in più modi. Una prima risposta è agire sul grado di differenziazione e integrazione tra le unità organizzative: differenziare le unità che presidiano ambiti diversi e poi integrarle con meccanismi di coordinamento. Una seconda risposta è agire sull’attività di pianificazione, previsione e rapidità di risposta. Quando l’ambiente cambia, la tecnologia è non ordinaria e interdipendente, c’è una forte necessità di favorire ogni forma di coordinamento orizzontale.

In risposta al fabbisogno di risorse, le organizzazioni cercano di mantenere l’equilibrio tra l’instaurazione di collegamenti con altre organizzazioni e la propria indipendenza. Possono adottare due strategie. La prima consiste nello stabilire collegamenti favorevoli con elementi chiave dell’ambiente: una tecnica tipica è rappresentata da proprietà e assetti proprietari, cioè acquisire quote o partecipazioni per instaurare relazioni di dipendenza e collaborazione. La seconda consiste nell’influenzare la sfera ambientale, mediante lobbying, alleanze formali e cooptazione; restano escluse le attività illecite, che non sono tecniche legittime di gestione delle risorse.

7. Ambiente competitivo e strategie

L’ambiente competitivo richiede categorie specifiche. La concorrenza effettiva è formata da tutti gli operatori che si dedicano alla produzione degli stessi beni o di beni similari e che operano negli stessi segmenti di mercato. La concorrenza verticale, invece, è la pressione esercitata, sotto forma di potere contrattuale, sia dai fornitori sia dai clienti: agisce lungo la catena di approvvigionamento e non tra concorrenti diretti.

Un alto tasso di redditività in un settore invoglia imprese esterne a entrarvi, perché segnala margini elevati e prospettive di profitto. La strategia di differenziazione mira a far percepire il prodotto o servizio come unico rispetto ai concorrenti; può utilizzare la pubblicità, le caratteristiche distintive del prodotto, un servizio aggiuntivo. Solitamente si rivolge a una clientela poco sensibile al prezzo e può risultare profittevole; inoltre può ridurre la rivalità fra concorrenti e scongiurare la minaccia di prodotti sostitutivi sfruttando la fedeltà alla marca.

La tipologia di Miles e Snow collega le strategie alla congruenza con l’ambiente esterno:

• strategia esploratrice: innovare, assumere rischi, ricercare nuove opportunità e crescere; si adatta ad ambienti dinamici e in crescita;
• strategia difensiva: cerca di tenersi stretti i clienti attuali, senza innovare né cercare la crescita;
• strategia analitica: implica il mantenimento di un livello di attività stabile con innovazione alla periferia; bilancia l’efficienza e l’apprendimento, unendo reattività e ricerca di rischi con controllo dei costi ed efficienza produttiva;
• strategia reattiva: risposta non coerente, spesso tardiva.

La strategia, in generale, è un piano di azione che descrive l’allocazione delle risorse e le attività attraverso le quali relazionarsi con l’ambiente e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.

8. Flessibilità, produzione, logistica e miglioramento continuo

In un contesto mutevole, la flessibilità d’impresa è la capacità di rispondere nel breve periodo ai cambiamenti del contesto. Si articola in più accezioni operative:

• flessibilità di volume: capacità di limitare la riduzione del margine operativo in seguito a cali della domanda, misurabile con il grado di leva operativa;
• flessibilità di prodotto: capacità di inserire un nuovo prodotto nel mix con costi limitati, misurabile attraverso il costo aggiuntivo delle attrezzature;
• flessibilità di produzione: insieme di prodotti diversi producibili senza apportare modifiche al sistema produttivo.

Sul fronte logistico, il sistema push si basa su una programmazione a monte che spinge il materiale alle singole lavorazioni successive in funzione di quanto deciso in fase di programmazione o magazzino. Il sistema a trazione, o pull, non si basa su una programmazione a monte: la produzione è guidata dalla domanda reale del cliente. Il just in time, nella sua realizzazione pratica, parte dal nesso clienti/fornitori e trova il suo principale fondamento organizzativo nella logica del Kaizen. Il Kaizen è il miglioramento continuo: sforzi costanti per migliorare le relazioni industriali, attenzione all’addestramento e all’educazione, piccoli incrementi costanti.

9. Norme, conoscenza tacita e situazioni organizzative

Le norme di una organizzazione sono gli standard che esercitano un’azione di guida per i membri. I confini di validità di queste norme sono determinati dal numero di individui che riproducono il comportamento conforme e dal grado di interiorizzazione dei valori che esse rappresentano. Non dipendono soltanto dalle sanzioni formali o dalle procedure.

La conoscenza tacita è l’insieme di saper fare, saper essere e saper capire che il soggetto non riesce a definire e trasmettere con facilità. Un contesto organizzativo altamente prescrittivo è definito strong situation; un contesto con ampi gradi di libertà a disposizione degli individui è definito weak situation. Nel change management, l’ICT è un fattore abilitante, perché fornisce gli strumenti tecnologici che rendono possibile l’attuazione dei cambiamenti organizzativi.

Il quadro in tabella

Riconoscere al volo

Un quesito svolto ad alta voce

Prendo il quesito sulla sequenza del top management: “In quale sequenza è realistico presumere che il top management svolga il proprio ruolo di direzione strategica della progettazione organizzativa? 1) valutazione di ogni unità organizzativa, connessa allo storico delle performance e allo stile di leadership; 2) formulazione di specifici obiettivi e strategie operative; 3) rilevazione dei punti di forza e di debolezza interni; 4) definizione della missione generale e degli obiettivi ufficiali basati sul corretto adattamento tra opportunità esterne e punti di forza interni; 5) rilevazione delle opportunità e delle minacce dell’ambiente esterno.”

La prima cosa che noto è che le voci 1-5 non sono fasi casuali. C’è una voce che parla di missione generale (4), una di opportunità e minacce esterne (5), una di punti di forza e debolezza interni (3), una di valutazione delle unità (1) e una di obiettivi e strategie operative (2). La parola perno è “realistico”: non mi chiede la sequenza ideale astratta, ma quella che parte dall’ambiente e dalla missione per scendere alle strategie operative.

Scarto subito le sequenze che mettono la valutazione delle unità (1) all’inizio: valutare le unità prima di conoscere missione e ambiente significherebbe usare criteri senza direzione. Scarto anche quelle che mettono la formulazione di obiettivi e strategie operative (2) prima dell’analisi interna ed esterna: non si formulano strategie operative prima di sapere punti di forza/debolezza e opportunità/minacce. Restano sequenze che iniziano con l’ambiente (5), poi l’analisi interna (3), poi la valutazione delle unità (1), poi la missione (4) e infine le strategie operative (2). Il dubbio finale è se la missione venga prima o dopo la valutazione delle unità. Lo sciolgo guardando il contenuto della voce 4: la missione generale e gli obiettivi ufficiali devono basarsi sul corretto adattamento tra opportunità esterne e punti di forza interni, quindi devono arrivare dopo aver valutato le unità e le competenze distintive. La sequenza 5); 3); 1); 4); 2) è quella che rispetta questa logica.

Allenamento: completa il brano

Brano 1

Nel modello di Daft, i ______ sono responsabili degli scambi con l'ambiente esterno e includono attività come l'acquisto delle forniture e il marketing.

Opzioni:

• sottosistemi di produzione
• sottosistemi di confine
• sottosistemi adattivi

Risposta corretta: sottosistemi di confine. Commento: sottosistemi di produzione è la risposta giusta alla domanda «quali sottosistemi producono gli output dell'organizzazione in termini di prodotti e servizi?»; sottosistemi adattivi è la risposta giusta alla domanda «quali sottosistemi sono responsabili del cambiamento e dell'adattamento organizzativo?».

Brano 2

Nello schema di analisi dell'incertezza ambientale, un ambiente semplice e stabile presenta un livello di incertezza ______; un ambiente complesso e instabile, con elementi dissimili e cambiamenti frequenti e imprevedibili, presenta un livello di incertezza ______.

Opzioni prima lacuna:

• basso
• moderato
• alto

Opzioni seconda lacuna:

• basso
• moderato
• alto

Risposta corretta: basso; alto. Commento: nella prima lacuna, moderato è la risposta giusta alla domanda «quale livello di incertezza caratterizza un ambiente semplice e instabile?»; alto è la risposta giusta alla domanda «quale livello di incertezza caratterizza un ambiente complesso e instabile?». Nella seconda lacuna, basso è la risposta giusta alla domanda «quale livello di incertezza caratterizza un ambiente semplice e stabile?»; moderato è la risposta giusta alla domanda «quale livello di incertezza caratterizza un ambiente semplice e instabile?».

Brano 3

Secondo la tipologia di Miles e Snow, la strategia ______ implica il mantenimento di un livello di attività stabile con innovazione alla periferia; la strategia ______ cerca di tenersi stretti i clienti attuali, senza innovare né cercare la crescita.

Opzioni prima lacuna:

• esploratrice
• analitica
• reattiva

Opzioni seconda lacuna:

• difensiva
• esploratrice
• analitica

Risposta corretta: analitica; difensiva. Commento: nella prima lacuna, esploratrice è la risposta giusta alla domanda «quale strategia innova, assume rischi, ricerca nuove opportunità e cresce?»; reattiva è la risposta giusta alla domanda «quale strategia è una risposta non coerente, spesso tardiva?». Nella seconda lacuna, esploratrice è la risposta giusta alla domanda «quale strategia innova, assume rischi, ricerca nuove opportunità e cresce?»; analitica è la risposta giusta alla domanda «quale strategia implica il mantenimento di un livello di attività stabile con innovazione alla periferia?».

Brano 4

La flessibilità di ______ è la capacità di limitare la riduzione del margine operativo in seguito a cali della domanda, misurabile con il grado di leva operativa; la flessibilità di ______ è la capacità di inserire un nuovo prodotto nel mix con costi limitati, misurabile attraverso il costo aggiuntivo delle attrezzature.

Opzioni prima lacuna:

• volume
• prodotto
• produzione

Opzioni seconda lacuna:

• prodotto
• volume
• produzione

Risposta corretta: volume; prodotto. Commento: nella prima lacuna, prodotto è la risposta giusta alla domanda «quale flessibilità è la capacità di inserire un nuovo prodotto nel mix con costi limitati?»; produzione è la risposta giusta alla domanda «quale flessibilità è l'insieme di prodotti diversi producibili senza apportare modifiche al sistema produttivo?». Nella seconda lacuna, volume è la risposta giusta alla domanda «quale flessibilità limita la riduzione del margine operativo in seguito a cali della domanda?»; produzione è la risposta giusta alla domanda «quale flessibilità è l'insieme di prodotti diversi producibili senza apportare modifiche al sistema produttivo?».

Allenamento: casi operativi

Caso 1 — È il 12 marzo 2026. La dott.ssa Rinaldi, funzionaria INPS presso la Direzione provinciale di Bergamo, sta preparando la mappatura dei soggetti da coinvolgere nella co-progettazione del nuovo servizio di gestione digitale delle domande di invalidità civile. Il dirigente le chiede di individuare, tra le seguenti, la categoria corretta da considerare.

• I soli azionisti che detengono quote di partecipazione.
• Tutti i portatori di interessi interni ed esterni coinvolti dal servizio.
• I soli portatori di interessi esterni che influenzano la performance.

La scelta. È corretta la seconda: la mappatura deve includere tutti i portatori di interessi interni ed esterni coinvolti dal servizio, perché gli stakeholder non sono soltanto i soci. La prima è la risposta giusta se il quesito chiedesse di individuare gli shareholder, cioè gli azionisti che detengono quote societarie. La terza è giusta se il quesito chiedesse di isolare, in un’analisi successiva, i soli stakeholder esterni che influenzano la performance, non la mappatura completa degli stakeholder.

Caso 2 — Il 14 luglio 2026, il dott. Ferraro, funzionario INPS della Direzione regionale Lazio, deve classificare l’ambiente di un nuovo servizio di gestione delle domande di cassa integrazione. Il quadro presenta molti soggetti diversi, come aziende, consulenti, patronati, Ministero e Regioni, e le regole attuative cambiano frequentemente e in modo imprevedibile.

• Ambiente semplice e instabile: incertezza moderata.
• Ambiente complesso e stabile: incertezza medio-alta.
• Ambiente complesso e instabile: incertezza alta.

La scelta. È corretta la terza: un ambiente con molti soggetti dissimili e regole che cambiano in modo frequente e imprevedibile è complesso e instabile, con alta incertezza. La prima, semplice e instabile, è giusta se il quesito presentasse pochi soggetti ma cambiamenti frequenti. La seconda, complesso e stabile, è giusta se il quesito presentasse molti soggetti ma regole stabili.

Caso 3 — A settembre 2026, la società TecnoFluid s.r.l., produttrice di componenti per impianti termici, registra un eccesso di scorte di prodotto finito e richieste dei clienti di lotti personalizzati con tempi rapidi. Il responsabile della pianificazione propone di modificare la programmazione della produzione.

• Adottare un sistema push, che programma a monte e spinge il materiale alle lavorazioni.
• Adottare un sistema a trazione, pull, guidato dalla domanda reale del cliente.
• Adottare un sistema di flessibilità di volume, misurato dal grado di leva operativa.

La scelta. È corretta la seconda: il sistema a trazione, o pull, parte dalla domanda reale del cliente e non da una programmazione a monte. La prima è giusta se il quesito chiedesse di descrivere un sistema push, con programmazione a monte e spinta del materiale alle lavorazioni successive. La terza è giusta se il quesito chiedesse di individuare la flessibilità di volume, cioè la capacità di limitare la riduzione del margine operativo in seguito a cali della domanda, misurata dal grado di leva operativa.

Caso 4 — Il 20 ottobre 2026, il dott. Bianchi, funzionario INPS della Direzione provinciale di Torino, sta aggiornando l’organigramma dopo la riorganizzazione degli uffici. Deve classificare l’unità che si occupa dell’acquisto di forniture per le sedi e della gestione delle campagne informative esterne sui servizi INPS secondo il modello di Daft.

• Sottosistemi di produzione, che creano gli output di prodotti e servizi.
• Sottosistemi di confine, che gestiscono acquisti e marketing verso l’esterno.
• Sottosistemi adattivi, che monitorano l’ambiente e modificano le strutture.

La scelta. È corretta la seconda: l’unità che acquista forniture e gestisce le campagne informative svolge attività di scambio con l’ambiente esterno, quindi rientra nei sottosistemi di confine. La prima è giusta se il quesito chiedesse di classificare un’unità che produce direttamente prodotti e servizi, cioè i sottosistemi di produzione. La terza è giusta se il quesito chiedesse di classificare un’unità che monitora l’ambiente e modifica le strutture interne, cioè i sottosistemi adattivi.

Le trappole di questo capitolo

Riferimenti

• Legge 10 ottobre 1990, n. 287, art. 2, comma 1 – definisce la concorrenza effettiva rilevante per la normativa antitrust, richiamata per la nozione di concorrenza effettiva nell’ambiente competitivo.

Da collegare

Questo capitolo si connette naturalmente a Approcci contingenti, sistemici e neoistituzionali, per il quadro teorico di sistema aperto e ambiente. Per le scelte strategiche collegate all’ambiente competitivo, è utile riprendere Analisi strategica: SWOT, PESTEL, cinque forze e matrici di portafoglio e Vantaggio competitivo e strategie di base. Infine, i profili organizzativi interni si collegano a Le strutture organizzative classiche: funzionale, divisionale, a matrice e a Progettazione organizzativa e meccanismi di coordinamento.

Le teorie classiche: Taylor, Fayol, Weber

Che cosa saprai fare

• riconoscere se un’affermazione o un caso concreto descrive l’organizzazione scientifica del lavoro di Taylor, la direzione amministrativa di Fayol oppure il modello burocratico di Weber, anche quando il quesito usa sinonimi o frasi molto simili;
• distinguere, in un brano sulla funzione direzionale, i cinque verbi-chiave di Fayol (prevedere e pianificare, organizzare, comandare, coordinare, controllare) e le tre fasi della pianificazione, decidendo se una descrizione riguarda l’alta o la bassa dirigenza;
• stabilire se una caratteristica attribuita alla burocrazia weberiana è una qualità ideale, un elemento essenziale o una distorsione, come la pedanteria burocratica o la tecnocrazia.

Hai già visto l’impresa come sistema aperto, attraversato da ambiente, stakeholder e confini. Le teorie classiche di Taylor, Fayol e Weber rappresentano la radice storica opposta e complementare: pensano l’organizzazione come una macchina da progettare dall’interno, dove l’ambiente esterno è un dato e l’efficacia dipende soprattutto dalla corretta divisione dei compiti, dalla gerarchia e dalle regole. Conoscere questi tre autori non è un semplice omaggio alla storia del management: nei quiz INPS i loro nomi e le loro formule funzionano come spie lessicali che permettono di risalire alla risposta corretta anche quando la domanda è formulata in modo indiretto.

La prospettiva classica: una macchina da far funzionare

La prospettiva classica cerca di far funzionare le organizzazioni come macchine efficienti e ben oliate. È una prospettiva che considera l’ambiente come “dato”: il problema non è interpretare il mercato, ma progettare all’interno ruoli, procedure e controlli. Nei test questa prospettiva è presentata come comprensiva di due sotto-aree: lo Scientific Management di Taylor e la Direzione Amministrativa di Fayol. A esse si affianca, sul versante sociologico-politologico, il modello burocratico di Max Weber. Pur con linguaggi diversi, i tre autori condividono alcuni tratti: divisione del lavoro, standardizzazione, gerarchia, impersonalità e ricerca di prevedibilità.

Taylor: l’organizzazione scientifica del lavoro

Frederick Winslow Taylor, ingegnere americano, è il principale promotore dell’organizzazione scientifica del lavoro, o scientific management. La sua attività non fu solo teorica: fu tecnico, consulente, formatore e diffusore dei suoi principi in grandi imprese come Bethlehem Steel. Il punto di partenza è semplice ma radicale: osservare gli operai di maggior rendimento e capacità, cioè gli operai di prim’ordine, e chiedersi che cosa fanno di diverso rispetto agli altri. La risposta, nel modello taylorista, non è lasciata all’intuizione individuale, ma viene codificata e standardizzata. L’essenza del taylorismo sta proprio in questo: l’attenzione rivolta alle modalità operative impiegate dagli operai di prim’ordine e la successiva azione di codifica e standardizzazione, con lo scopo di diffondere e generalizzare i metodi più efficienti.

I quattro principi fondamentali dell’organizzazione scientifica del lavoro sono: studio dei metodi migliori di lavoro; addestramento della manodopera; divisione tra lavoro direttivo ed esecutivo; supervisione del lavoro. Spesso si associa il taylorismo al cottimo. Il cottimo c’è, ed è uno degli strumenti con cui Taylor intende incrementare l’output, ma non è il cuore del modello: il cuore è l’analisi scientifica dei compiti e la separazione tra chi progetta il lavoro e chi lo esegue. Lo scientific management è quindi rivolto ad incrementare l’output, in parte attraverso l’uso di incentivi salariali, ma solo dopo aver selezionato e standardizzato il metodo migliore.

Il modello taylorista si diffuse anche attraverso Henry Ford, che fece dell’innovazione organizzativa secondo criteri tayloristi una delle leve fondamentali di espansione della sua impresa automobilistica. Attenzione: Ford non inventò Taylor, né il taylorismo si riduce alla catena di montaggio. Nei quiz la parola “Ford” va letta come indizio di diffusione del taylorismo nell’industria, non come autore di una teoria autonoma.

Fayol: la direzione amministrativa e la pianificazione

Henri Fayol sposta lo sguardo dalla fabbrica alla direzione. La sua funzione direzionale è pervasiva: è presente in tutta l’organizzazione, anche se diventa maggiormente importante al crescere del livello gerarchico. Questa parola, “pervasiva”, è una spia ricorrente nei quiz: la funzione direzionale non appartiene solo al vertice, ma attraversa tutti i livelli, con intensità diversa.

Secondo Fayol il dirigente è colui che prevede e pianifica, organizza, comanda, coordina e controlla. La pianificazione è considerata l’attività decisionale per eccellenza, perché fissa il punto di arrivo e guida tutte le altre funzioni. Consiste nel determinare gli obiettivi e i contenuti di massima dell’attività dell’unità di cui il manager è responsabile. Va strutturata in tre fasi: valutazione delle possibili evoluzioni dell’ambiente, determinazione degli obiettivi, definizione dei piani d’azione. Dentro questo processo, la flessibilità è la capacità di adattare i piani ai mutamenti che possono avvenire.

Il programma di azione è un’altra espressione tipicamente fayoliana: comprende il risultato che si vuole raggiungere, la linea di condotta da seguire, gli stadi da attraversare e i mezzi da impiegare. Non è una semplice lista di obiettivi: è il percorso completo che collega fine, condotta, tappe e risorse. La programmazione è una parte essenziale della gestione aziendale.

Fayol distingue i livelli dirigenziali. L’alta dirigenza pianifica, organizza e comanda, ed è coinvolta maggiormente nella gestione di medio-lungo periodo. La bassa dirigenza comanda, coordina e controlla, ma è impegnata maggiormente nella gestione corrente. La distinzione non è che l’alta dirigenza non controlli o che la bassa non pianifichi nulla: è una questione di prevalenza e orizzonte temporale.

Un’altra distinzione preziosa riguarda il potere. Secondo Fayol il manager attinge a due fonti di potere: l’autorità e la leadership. Il potere formale consiste nell’autorità, cioè nella posizione gerarchica; il potere di influenza consiste nella leadership, cioè nella capacità di guidare e motivare le persone. Nei quiz le due parole sono spesso scambiate: qui vanno tenute separate.

Weber: autorità legale-razionale e burocrazia

Max Weber definì la burocrazia come un tipo ideale di organizzazione, una forma razionale per l’esercizio di un’autorità legalmente legittimata, che consegue gli obiettivi per cui è posta in atto attraverso la corretta individuazione di sottosistemi denominati uffici. Perché un’autorità sia obbedita serve un processo di legittimazione. Weber individua tre tipi puri di autorità: l’autorità tradizionale, basata sulla consuetudine; l’autorità carismatica, legata alle qualità personali del leader; l’autorità legale-razionale, basata su norme e leggi.

Gli elementi essenziali della burocrazia weberiana sono il principio della competenza e il principio della gerarchia degli uffici. La competenza assegna funzioni e compiti a chi ha le capacità professionali per svolgerli; la gerarchia dispone gli uffici in una catena di comando verticale, evitando la frammentazione della responsabilità. La specializzazione è un’altra caratteristica fondamentale: i compiti sono suddivisi e attribuiti in base a requisiti di competenza e capacità professionale.

Le qualità fondamentali del modello weberiano vanno oltre la semplice gerarchia. Vi sono l’oggettività, la neutralità, la trasparenza: le azioni si ispirano a regole generali, il funzionario non si schiera con le parti, tutti devono poter conoscere le regole. Vi è la spersonalizzazione: la competenza di decidere e di agire è affidata a uffici e posizioni, non alle persone come tali. Vi è l’orientamento strumentale ai fini: ogni assetto burocratico deve rispondere lealmente e prontamente agli scopi ufficiali definiti nell’ambito istituzionale. In sintesi, la burocrazia rende le organizzazioni più razionali ed efficienti.

Ma la burocrazia weberiana non è una soluzione universale. Il suo uso è appropriato quando si hanno grandi dimensioni, i dipendenti non sono altamente qualificati, l’ambiente è stabile e la tecnologia è routinaria. In condizioni opposte il modello può diventare rigido e controproducente. La pedanteria burocratica, ad esempio, non è una qualità auspicabile: è una disfunzione o un effetto collaterale negativo dell’applicazione delle regole. Nei quiz, quando compare la parola “non è auspicabile”, il segnale è che la risposta corretta è quasi sempre la deformazione del modello, non i suoi principi.

Disfunzioni e antitesi: pedanteria, tecnocrazia, DPO

Le teorie classiche non si fermano ai tre padri fondatori. Il materiale d’esame include alcune estensioni critiche che servono a comprendere per contrasto. La Direzione per Obiettivi (DPO) è considerata l’antitesi della concezione weberiana della burocrazia. Alla DPO viene imputato il difetto di essere una direzione senza regole di solidarietà, che produce costi umani alla fine negativi anche per l’impresa. In altre parole, il rigore weberiano ha difetti, ma anche l’orientamento puro ai risultati senza regole può produrre danni.

Il termine tecnocrazia indica il complesso delle persone e degli organi che partecipano, in modo diretto o indiretto, al processo decisionale, fino ad identificarsi con l’alta burocrazia dello Stato e a condizionare le scelte politiche fondamentali, fuori e magari contro le volontà democraticamente espresse attraverso gli organi della sovranità popolare. Nei quiz, la parola “tecnocrazia” va riconosciuta come la risposta corretta quando il brano descrive un potere esercitato da tecnici e alta burocrazia al di là del controllo democratico.

Michel Crozier aggiunge una prospettiva controintuitiva: la burocrazia pubblica possiede anche funzioni positive. Tra queste egli indica l’accentramento decisionale, che essendo fattore di tutela delle libertà individuali si fa traino dello sviluppo culturale ed economico di una società. È un’affermazione che nei quiz può sorprendere, perché associa l’accentramento a una tutela delle libertà; va letta come bilanciamento delle spinte frammentanti, non come elogio dell’autoritarismo.

Il quadro in tabella

Riconoscere al volo

Un quesito svolto ad alta voce

Prendo il quesito sul “capo di successo”, che a prima vista sembra una domanda di teoria weberiana pura, ma in realtà nasconde una trappola sul carisma. Il testo chiede: “Il ‘capo di successo’, che rappresenta l’idealtipo weberiano di leadership, si afferma...”. Alla prima lettura noto la parola “idealtipo weberiano” e la parola “leadership”. La mia mano andrebbe subito verso una risposta che parla di carisma personale, perché Weber ha classificato l’autorità carismatica e il termine “leadership” richiama l’influenza personale. Ma qui il formulatorio non mi chiede i tre tipi puri di autorità: mi chiede come si afferma il capo di successo come rappresentazione idealtipica.

Scarto per prima l’opzione che fa leva sul carisma personale come fattore sufficiente, perché il materiale non descrive il capo di successo come mera autorità carismatica, anzi lo lega al consenso interno e ai risultati. Scarto anche l’opzione che basa il potere solo su norme legali impersonali, perché quella è la legittimazione dell’ufficio, non la leadership. Resiste l’opzione “se tutta l’organizzazione asseconda nei fatti quella rappresentazione in aggiunta al realizzare una sommatoria di obiettivi organizzativi favorevoli”. Alla seconda lettura vedo due elementi: l’organizzazione che asseconda nei fatti e la sommatoria di obiettivi favorevoli. Non basta la posizione formale, non basta il carisma: serve che l’intera organizzazione riconosca la rappresentazione e che i risultati organizzativi seguano. È la risposta corretta. La trappola era scambiare il capo di successo con il leader carismatico, ma il testo ci portava altrove.

Allenamento: completa il brano

Allenamento: casi operativi

1. Riorganizzare un ufficio INPS. Marco, funzionario INPS in una sede provinciale, deve formulare una proposta alla direttrice sull’adozione del modello burocratico weberiano per la trattazione delle domande di assegno. L’ufficio gestisce volumi elevati, ha molti neoassunti non ancora altamente qualificati, opera in un quadro normativo stabile e utilizza procedure informatiche ormai consolidate.

• Proporre l’adozione del modello burocratico, perché le condizioni indicate – grandi dimensioni, personale non altamente qualificato, ambiente stabile e tecnologia routinaria – rendono appropriato l’uso della burocrazia.
• Scartare il modello burocratico, perché la pedanteria burocratica è una distorsione e non una qualità auspicabile del modello weberiano.
• Proporre l’adozione del modello burocratico, perché l’accentramento decisionale è un fattore di tutela delle libertà individuali e di sviluppo culturale ed economico.

Scelta: la prima. La burocrazia weberiana è appropriata esattamente nelle condizioni indicate nel capitolo: grandi dimensioni, dipendenti non altamente qualificati, ambiente stabile e tecnologia routinaria. La seconda sarebbe corretta se il quesito chiedesse di individuare una disfunzione del modello burocratico; la terza sarebbe corretta se chiedesse quale funzione positiva Michel Crozier attribuisce alla burocrazia pubblica.

2. Programma di azione per la digitalizzazione delle pratiche. Luca, funzionario INPS responsabile di unità, deve redigere il programma di azione per la digitalizzazione delle istanze di pensione. La dirigente gli chiede quali contenuti inserire nel documento.

• Il risultato che si vuole raggiungere, la linea di condotta da seguire, gli stadi da attraversare e i mezzi da impiegare.
• La valutazione delle possibili evoluzioni dell’ambiente, la determinazione degli obiettivi e la definizione dei piani d’azione.
• Prevedere e pianificare, organizzare, comandare, coordinare e controllare le attività dell’unità.

Scelta: la prima. Il programma di azione fayoliano è il percorso completo che collega risultato, condotta, tappe e risorse. La seconda sarebbe corretta se il quesito chiedesse di indicare le tre fasi della pianificazione; la terza se chiedesse di elencare le funzioni del dirigente secondo Fayol.

3. Applicare l’organizzazione scientifica del lavoro. Federico, caporeparto in uno stabilimento che assembla componenti elettromeccanici, deve decidere come applicare l’organizzazione scientifica del lavoro di Taylor. Alcuni operai ottengono rese molto superiori; il direttore gli chiede il primo passo.

• Osservare gli operai di maggior rendimento e capacità, codificare i metodi più efficienti e diffonderli con addestramento e supervisione.
• Incrementare l’output soltanto attraverso incentivi salariali, lasciando che ciascun operaio scelga il metodo che ritiene migliore.
• Affidare a un ufficio centrale la definizione di competenze e gerarchia degli uffici per garantire oggettività, neutralità e trasparenza.

Scelta: la prima. L’essenza del taylorismo è l’attenzione alle modalità operative degli operai di prim’ordine e la loro codifica e standardizzazione, con addestramento e supervisione. La seconda sarebbe corretta se il quesito chiedesse di indicare la lettura riduttiva del taylorismo centrata sul solo cottimo; la terza se chiedesse di individuare gli elementi essenziali del modello burocratico weberiano.

4. Le due fonti di potere del manager. Alessia, direttrice di una agenzia INPS, ha la posizione gerarchica ma il gruppo di lavoro non la segue nella gestione delle pratiche complesse. Un collega le chiede di distinguere le due fonti di potere del manager secondo Fayol.

• Il potere formale è l’autorità, che deriva dalla posizione gerarchica; il potere di influenza è la leadership, cioè la capacità di guidare e motivare.
• L’autorità tradizionale si fonda sulla consuetudine, l’autorità carismatica sulle qualità personali e l’autorità legale-razionale su norme e leggi.
• La competenza assegna funzioni e compiti a chi ha le capacità professionali; la gerarchia dispone gli uffici in una catena di comando verticale.

Scelta: la prima. Fayol distingue potere formale/autorità e potere di influenza/leadership. La seconda sarebbe corretta se il quesito chiedesse di elencare i tre tipi puri di autorità secondo Weber; la terza se chiedesse di indicare gli elementi essenziali della burocrazia weberiana.

Le trappole di questo capitolo

Da collegare

Le teorie classiche vanno lette insieme a “Approcci contingenti, sistemici e neoistituzionali”, perché il limite principale di Taylor, Fayol e Weber è considerare l’organizzazione come un sistema chiuso e l’ambiente come un dato. Il tema delle strutture organizzative classiche ― funzionale, divisionale e a matrice ― riprende invece il problema della divisione del lavoro e della gerarchia qui introdotto. Infine, il passaggio dalla burocrazia weberiana alla Direzione per Obiettivi si collega al capitolo “Management pubblico: dal New Public Management alla Public Governance”, dove la tensione tra regole e risultati diventa il centro della progettazione amministrativa.

Relazioni umane, motivazione e leadership

Che cosa saprai fare

Al termine di questo capitolo sarai in grado di:

• riconoscere, davanti a una definizione o a un caso concreto, se stai usando una teoria motivazionale del contenuto oppure del processo e quale modello applicare;
• distinguere i meccanismi motivazionali e collegarli alla situazione operativa: soddisfazione-progressione, frustrazione-regressione, aspettativa-valenza, equità percepita;
• individuare lo stile di leadership o la fase di sviluppo del gruppo descritta in un quesito e scegliere l'intervento manageriale coerente, anche in un contesto INPS.

Prima di questo capitolo hai già letto i capitoli sull'impresa come sistema aperto, sulle teorie classiche e sugli approcci contingenti e sistemici. Qui passiamo dai modelli generali alle persone che li fanno funzionare.

Le organizzazioni non sono solo strutture, procedure e tecnologie. Quando un'unità INPS deve migliorare i tempi di lavorazione delle pratiche, ridurre i conflitti tra addetti o progettare un servizio più rispondente ai bisogni degli utenti, la spiegazione non sta soltanto nell'organigramma: sta nel perché le persone si attivano, nel modo in cui un responsabile guida il gruppo e nel modo in cui il gruppo legge la propria situazione. Perciò questo capitolo serve a trasformare le teorie della motivazione e della leadership in strumenti di decisione. Non ti sarà chiesto di esporre la piramide di Maslow, ma di riconoscere al volo se un certo bisogno, un certo stile o un certo conflitto richiede un intervento piuttosto che un altro.

Le teorie del contenuto: che cosa spinge le persone

Le teorie del contenuto rispondono alla domanda "che cosa motiva l'individuo?". Si concentrano sui bisogni e sui beni desiderati. Il modello più noto è quello di Maslow: i bisogni sono strutturati in una gerarchia a piramide. Alla base ci sono i bisogni fisiologici, legati alla sopravvivenza; seguono sicurezza, appartenenza, stima e autorealizzazione, che è la piena realizzazione delle proprie potenzialità. Il meccanismo che governa il modello è detto soddisfazione-progressione: la soddisfazione di un livello spinge l'individuo a progredire verso il livello superiore. Questo spiega perché un lavoratore che ha appena ottenuto stabilità economica inizia a chiedere appartenenza o riconoscimento: non è capriccio, è progressione.

Alderfer propone una variante più elastica: il modello ERG raggruppa i bisogni in tre classi, esistenziali, relazionali e di crescita. Il meccanismo è diverso: frustrazione-regressione. Se un bisogno superiore, per esempio la crescita professionale, viene frustrato, l'individuo regredisce verso un bisogno inferiore, come chiedere più sicurezza o retribuzione. Per un funzionario che coordina un gruppo, questo significa che un aumento di richieste economiche può essere il sintomo di una frustrazione di crescita, non la causa originaria.

McClelland sposta l'attenzione sui bisogni appresi: achievement, potere e affiliazione. Il bisogno di achievement è il desiderio di conseguire obiettivi sfidanti; l'affiliazione è il desiderio di soddisfare le aspettative altrui e di essere accettati; il potere è il desiderio di avere capacità di influenza sugli altri. La percezione di questi bisogni deriva dal processo di apprendimento e crescita: non si nasce con un dato livello di achievement, lo si sviluppa. Nella gestione di un incarico, un responsabile può leggere i comportamenti dei collaboratori: chi cerca obiettivi sfidanti è alto in achievement, chi cerca consenso e relazioni è alto in affiliazione, chi cerca visibilità e influenza è alto in potere.

Herzberg introduce una distinzione che è tra le più frequenti nei quesiti: i fattori igienici attengono al contesto del lavoro, come condizioni contrattuali, relazioni interpersonali, sicurezza e politiche aziendali; i fattori motivanti attengono al contenuto del lavoro, come realizzazione, riconoscimento, responsabilità e crescita. La regola da ricordare è: l'assenza di fattori igienici genera insoddisfazione, ma la loro presenza non genera motivazione. Aumentare lo stipendio è necessario, ma non rende interessante un lavoro privo di autonomia. Per motivare davvero bisogna intervenire sul contenuto, non solo sul contesto.

Le teorie del processo: come si forma la decisione di agire

Le teorie del processo analizzano il modo in cui la percezione di un bisogno si traduce in comportamento organizzativo. Il modello aspettativa-valenza, attribuito a Vroom, scompone la spinta ad agire in tre elementi: aspettativa, strumentalità e valenza. L'aspettativa è il giudizio soggettivo sulla probabilità che lo sforzo porti a una prestazione; qui si parla di first-level outcome, che riguarda la prestazione. La strumentalità riguarda la probabilità che la prestazione porti a ricompense, cioè il second-level outcome. La valenza è l'utilità che l'attore assegna alle conseguenze della sua performance, non alla performance in sé né alle ricompense in astratto. La motivazione è il prodotto di questi elementi: se anche uno solo è zero, l'intera spinta si azzera. Il modello presuppone una razionalità di tipo ottimizzante: l'individuo sceglie la combinazione con l'utilità attesa più alta.

Il modello del goal setting, invece, sposta l'attenzione sugli obiettivi. Sostiene che gli obiettivi debbano essere definiti in modo specifico e sfidanti: un obiettivo vago come "migliorare il servizio" non attiva la stessa prestazione di "ridurre i tempi di attesa del 20 per cento entro il trimestre". La razionalità di fondo è di tipo soddisfacentista: si cerca una soluzione accettabile, non necessariamente massimizzante. Questo modello è utile per chi programma le attività: tradurre le indicazioni generali in obiettivi misurabili non è un formalismo, è una leva motivazionale.

Il modello dell'equità percepita, elaborato da Adams, spiega che la motivazione non dipende solo dal rapporto assoluto tra contributi e ricompense, ma dalla comparazione tra il rapporto contributo-ricompense individuale e quello ottenuto da altri attori nella stessa posizione. Se un collega con analogo impegno riceve un riconoscimento maggiore, il soggetto percepisce iniquità e riduce lo sforzo. Il modello della cittadinanza organizzativa aggiunge un elemento temporale: l'equità seriale, cioè la percezione di giustizia che si sviluppa nel tempo attraverso la continuità delle ricompense e dei riconoscimenti. Per chi gestisce persone questi modelli impongono una attenzione costante alla coerenza e alla comparabilità dei trattamenti.

Leadership: dai tratti alla learning organization

Il termine leadership ha assunto significati diversi. Nella teoria dei tratti, e nella più antica Teoria del Grande Uomo di Thomas Carlyle, la leadership è vista come personalità: l'insieme delle caratteristiche stabili che il leader deve possedere, come carisma, assertività, capacità decisionali. Non si tratta di abilità situazionali, ma di doti che distinguono il leader dagli altri. Attenzione: il quesito può chiedere che cosa distingue la teoria dei tratti: la risposta ruota intorno a "personalità" e "caratteristiche del leader".

Douglas McGregor propose due opposte assunzioni manageriali: la Teoria X assume che i dipendenti vadano controllati, che evitino il lavoro e richiedano stretta supervisione; la Teoria Y assume che i dipendenti cerchino responsabilità, autodirezione e impegno se sono posti nelle condizioni giuste. La scelta tra uno stile X e uno Y non è neutra: determina il tipo di supervisione, il grado di autonomia e il sistema di controlli.

Peter Senge, con il modello di leadership commitment per la learning organization, definisce cinque discipline. La padronanza personale consiste nell'approfondire continuamente la nostra visione personale, non nel possesso di potere. I modelli mentali sono la cornice con la quale interpretiamo la realtà: filtri, generalizzazioni, storie che costruiamo per comprendere il mondo. L'apprendimento di gruppo è una disciplina, non una semplice tecnica: richiede dialogo e sviluppo di capacità collettive. Il pensiero sistemico è anch'esso una disciplina, la quinta, che studia i sistemi complessi utilizzando il linguaggio della dinamica dei sistemi. In questo modello il leader non è solo il capo, ma colui che crea le condizioni per l'apprendimento organizzativo.

La figura del "capo di successo" di ispirazione weberiana si afferma se tutta l'organizzazione asseconda nei fatti quella rappresentazione, in aggiunta alla realizzazione di una somma di obiettivi organizzativi favorevoli. La legittimità deriva dal consenso interno e dai risultati concreti, non dalla sola investitura formale.

Leadership di costo, strategie e dimensioni organizzative

La leadership di costo non è uno stile relazionale, ma una strategia competitiva descritta da Porter. Cerca di incrementare la quota di mercato sfruttando costi inferiori rispetto alla concorrenza, con un ambito competitivo ampio. Comporta un'organizzazione orientata all'efficienza: efficienza degli impianti, riduzione dei costi, stretti controlli, procedure operative standardizzate, autorità forte e centralizzata, sistemi di approvvigionamento e distribuzione efficienti. La strategia di differenziazione focalizzata, invece, unisce un ambito competitivo ristretto alla capacità di offrire prodotti o servizi unici e distintivi, in grado di giustificare un premium price. Nei quesiti è frequente la richiesta di associare la leadership di costo a parole come "efficienza", "controllo", "standardizzazione", "costi inferiori".

Le dimensioni organizzative aiutano a capire perché certe scelte strategiche producono certe strutture. Secondo Daft, le dimensioni strutturali forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un'organizzazione: formalizzazione, specializzazione, gerarchia, centralizzazione, professionalità, indicatori del personale. Le dimensioni contestuali caratterizzano l'intera organizzazione: dimensione, tecnologia, ambiente, obiettivi, cultura. La leadership di costo spinge verso elevata formalizzazione e centralizzazione; una strategia di differenziazione richiede maggiore flessibilità e decentramento. Quando un quesito ti chiede se un tratto come "centralizzazione" o "professionalità" è strutturale o contestuale, la risposta è strutturale; se ti chiede di "cultura" o "tecnologia", la risposta è contestuale.

Gruppi, cambiamento e servizi al cittadino

Le relazioni umane non si giocano solo tra capo e collaboratore, ma dentro i gruppi. Le fasi di sviluppo di un gruppo sono: forming, orientamento iniziale; storming, fase di potenziale conflittualità; norming, coesione e definizione delle regole condivise; performing, fase della prestazione. Lo storming è fisiologico: i membri mettono in discussione ruoli e gerarchie. Un responsabile che osserva tensioni non deve concludere che il gruppo è fallito, ma riconoscere che si trova in una fase di storming e accompagnarlo verso il norming.

La teoria del caos applicata alle organizzazioni ricorda che i sistemi complessi e adattivi sono non lineari, pervasivi di incertezza e sorpresa. I manager non possono misurare, prevedere e controllare gli eventi interni ed esterni con metodi tradizionali. Le organizzazioni vanno considerate più come sistemi naturali che come macchine prevedibili. Sul piano operativo, questo si traduce nell'accettare che casualità e disordine possono nascondere modelli di ordine più ampi, e che la flessibilità vale più della rigidità.

Sul versante del cittadino, la customer satisfaction non si riduce alla rilevazione dei reclami. I bisogni latenti sono quelli che l'utente non avverte perché non pensa di trovare risposte nel rapporto con l'ente. Per farli emergere non bastano domande dirette: servono tecniche proiettive, come associazioni libere o completamento di frasi, tipiche della ricerca motivazionale e dell'intervista in profondità. Un servizio ben progettato non si limita a rispondere ai bisogni espressi, ma intercetta anche quelli che l'utente non ha ancora formulato.

Il quadro in tabella

Riconoscere al volo

Un quesito svolto ad alta voce

Prendo il quesito: "Secondo la teoria della motivazione detta modello aspettativa-valenza il concetto di valenza indica...". Alla prima lettura noto che il perno è la parola "valenza": non è aspettativa, non è strumentalità. Il modello distingue tra probabilità dello sforzo che porta alla prestazione, probabilità che la prestazione porti alle ricompense e valore attribuito alle conseguenze. Comincio a scartare l'opzione che identifica la valenza con la probabilità di ottenere la prestazione: quella è l'aspettativa, e il first-level outcome è la prestazione. Scarto anche l'opzione che identifica la valenza con la probabilità di ottenere la ricompensa: quella è strumentalità, e comunque la valenza non è probabilità ma utilità. L'opzione che resiste è "utilità assegnata dall'attore alle conseguenze della sua performance". La parola "conseguenze" è la chiave: la valenza riguarda il valore degli esiti, non la prestazione in sé né la ricompensa in astratto. Se il quesito avesse chiesto "first-level outcome", avrei risposto prestazione; se avesse chiesto "aspettativa", avrei risposto giudizio soggettivo sulla probabilità. Ma qui la valenza è il valore delle conseguenze: rispondo senza indecisione.

Allenamento: completa il brano

Allenamento: casi operativi

Le trappole di questo capitolo

Da collegare

Per chiudere il cerchio, riprendi il capitolo sulla progettazione organizzativa e sui meccanismi di coordinamento se vuoi vedere come gli stili di leadership si traducono in assetti concreti. Il capitolo sulla cultura organizzativa e sul clima approfondisce le dimensioni contestuali qui accennate; quello sulla gestione del cambiamento e sull'apprendimento organizzativo riprende Senge e le fasi di sviluppo dei gruppi. Infine, il capitolo sulla customer satisfaction e qualità dei servizi al cittadino sviluppa i bisogni latenti e le tecniche proiettive qui introdotti.

Approcci contingenti, sistemici e neoistituzionali

Che cosa saprai fare

• riconoscere, in un quesito o in un caso, se una teoria organizzativa è contingente, sistemica o neoistituzionale e quale conseguenza ne discende per la struttura e per le decisioni;
• stabilire il livello di incertezza ambientale a partire dalla descrizione di un ambiente e individuare la risposta organizzativa più coerente, come unità cuscinetto, pianificazione, differenziazione e integrazione o struttura a matrice;
• distinguere le dimensioni strutturali da quelle contestuali, i diversi equilibri del sistema azienda e gli approcci all’efficacia, scegliendo quello corretto quando il caso descrive risorse, processi o obiettivi.

Hai già incontrato l’impresa come sistema aperto e hai studiato come si progettano le strutture. Qui il passo è diverso: non cerchiamo la struttura migliore in assoluto, ma impariamo a riconoscere perché una stessa soluzione funziona in un contesto e fallisce in un altro. Il capitolo serve a trasformare la parola “dipende” in un metodo di lettura dei quesiti: nel concorso INPS, infatti, molte risposte si riconoscono più dalle parole-spia del caso che dal ricordo di una definizione astratta.

Il filo rosso: contingenza significa “dipendere da”

In organizzazione aziendale il termine contingenza non indica un evento imprevisto, ma il fatto che una cosa dipende da altre cose. La teoria contingente, dominante negli studi organizzativi di matrice americana, spiega le differenze tra strategie e strutture delle organizzazioni in termini di vincoli e pressioni ambientali. Da qui deriva l’espressione con cui viene spesso sintetizzata: “tutto dipende”.

La conseguenza pratica è radicale: non esistono soluzioni universalmente valide. Ciò che funziona in un determinato contesto può non funzionare in un altro. Perché un’organizzazione sia efficace, deve esserci una buona corrispondenza, un fit, tra organizzazione interna e condizioni presenti nell’ambiente esterno. La teoria afferma anche che la situazione di un’organizzazione determina il corretto approccio di gestione: la dipendenza tra gli elementi è il vero oggetto dell’analisi.

Le variabili che influenzano il lavoro dei manager, secondo questa prospettiva, sono insieme esterne e interne: il contesto generale nel quale evolve l’organizzazione, la posizione del manager nella gerarchia, la personalità del manager con il suo stile e i suoi valori, e la situazione specifica nella quale si trova l’organizzazione in un dato momento. Non si decide bene misurando solo la struttura: si decide bene leggendo la combinazione di struttura, persona e contesto.

Le due dimensioni dell’incertezza ambientale

L’incertezza nasce quando i decision maker non hanno sufficienti informazioni sui fattori ambientali e trovano difficile prevedere i cambiamenti esterni. Simon distingue due forme di questa difficoltà: l’incertezza sostanziale, che deriva dalla mancanza di informazione completa, e l’incertezza procedurale, che riguarda il processo decisionale stesso.

Il modello di lettura dell’incertezza ambientale più rilevante per il concorso incrocia due dimensioni. La prima è la complessità ambientale, che riguarda il numero degli elementi esterni rilevanti e la loro dissomiglianza: pochi elementi omogenei danno bassa complessità, molti elementi dissimili e con forti interdipendenze danno alta complessità. La seconda è l’instabilità degli elementi, cioè la frequenza e l’imprevedibilità con cui cambiano.

Le combinazioni non si equivalgono. Un ambiente semplice e stabile produce bassa incertezza: ci sono pochi elementi, simili e prevedibili. Un ambiente complesso e stabile presenta molte interdipendenze ma poco cambiamento, quindi incertezza medio-bassa. Un ambiente semplice e instabile presenta pochi elementi ma cambiamenti frequenti, con incertezza medio-alta. Il livello più alto di incertezza si riscontra in presenza di un ambiente complesso e instabile: molti elementi esterni dissimili, che cambiano frequentemente e in maniera imprevedibile.

Come si risponde all’incertezza

Le organizzazioni non subiscono passivamente l’incertezza: la gestiscono. L’approccio tradizionale è stato quello di istituire unità organizzative che facessero da cuscinetto, o buffer, e unità di confine. Lo scopo è isolare le parti critiche del processo dai disturbi esterni: il nucleo tecnico continua a operare con regolarità anche quando l’ambiente cambia, perché le unità di confine assorbono le perturbazioni, filtrano le informazioni e trattano con l’esterno.

Una seconda risposta è agire sull’attività di pianificazione e previsione, aumentando la rapidità di risposta: anticipare i cambiamenti, predisporre scenari, prepararsi a reagire in tempi brevi. Una terza risposta, indicata dalla letteratura di Lawrence e Lorsch, è agire sul grado di differenziazione e integrazione tra le unità organizzative: differenziare le unità in modo coerente con i sotto-ambienti di riferimento e poi integrarle con adeguati meccanismi di coordinamento.

Quando l’incertezza comporta la necessità di elaborare una grande massa di informazioni e si devono fronteggiare vincoli molto stretti in tema di risorse finanziarie o umane, l’organizzazione del lavoro più funzionale è la struttura a matrice. Essa combina funzioni e progetti, consente di condividere risorse scarse e mantiene flessibilità decisionale. In condizioni di incertezza, inoltre, la “technology of foolishness” sostiene che si debba basarsi unicamente sulle esperienze acquisite: una tesi controintuitiva, ma che i quesiti associano esplicitamente alle decisioni in contesti ambigui, dove i modelli razionali non bastano.

Utile è anche il principio di Ashby, la cosiddetta legge della complessità necessaria: un sistema deve possedere una complessità almeno pari a quella dell’ambiente che deve gestire. Questo spiega perché, in ambienti turbolenti, le organizzazioni tendano a diventare più articolate, non meno.

L’approccio sistemico: sistema aperto, dinamico, ultra-complesso

L’approccio sistemico evidenzia l’interdipendenza tra risorse umane e organizzazione: le persone e la struttura si influenzano reciprocamente e non possono essere progettate come compartimenti separati. La concezione sistemica dell’azienda porta a definirla come un sistema di forze economiche, organizzate per lo svolgimento di un processo di produzione o di consumo, da cui trarre utilità per il soggetto economico aziendale e per gli altri individui che con essa, a vario titolo, entrano in contatto.

La conseguenza più importante è che l’azienda è un sistema sociale aperto. Non è un sistema isolato: opera in un determinato ambiente, costituito da altri sistemi organizzati. Il suo funzionamento viene fortemente influenzato dall’ambiente esterno e, a sua volta, produce output verso il contesto. Si tratta di un sistema dinamico aperto, che ha scambi sia con l’ambiente sociale sia con l’ambiente operativo. La definizione più completa lo descrive come un sistema ultra complesso, aperto all’ambiente esterno, dinamico, probabilistico e instabile.

La visione sistemica consente anche di individuare i sottosistemi che compongono il sistema principale, come il sottosistema finanziario o il sottosistema economico. Su questi sottosistemi si misura l’equilibrio: l’equilibrio economico mette in relazione costi e ricavi, quello patrimoniale attività e passività, quello finanziario entrate e uscite finanziarie, quello monetario esprime una condizione di continuità riferita al flusso delle risorse monetarie.

Le dimensioni di Daft: ciò che è dentro e ciò che sta intorno

Per capire davvero una struttura organizzativa non basta elencarne gli organi. Daft distingue due classi di dimensioni. Le dimensioni strutturali forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un’organizzazione e creano una base per misurare e confrontare le organizzazioni: specializzazione, gerarchia, formalizzazione e accentramento rientrano in questa famiglia. La formalizzazione, per esempio, può essere misurata mediante il numero di pagine dei documenti scritti che descrivono comportamenti e attività dell’organizzazione.

Le dimensioni contestuali, dette anche contingenti, caratterizzano l’intera organizzazione e rappresentano sia l’ambiente sia l’organizzazione. Esse descrivono l’ambiente organizzativo che influenza e modella le dimensioni strutturali: dimensione, tecnologia, ambiente, obiettivi e strategia, cultura sono le voci principali. Possono essere viste come un insieme di elementi sovrapposti che stanno alla base della struttura e dei processi di lavoro. In quesito, se trovi “cultura”, “ambiente”, “obiettivi e strategia”, “dimensione” o “tecnologia” chiesti come dimensioni della progettazione, stai parlando di dimensioni contestuali; se trovi “formalizzazione”, “specializzazione” o “gerarchia”, stai parlando di dimensioni strutturali.

Relazioni interorganizzative e neoistituzionalismo

Le relazioni tra aziende possono essere classificate in base alla somiglianza o meno delle organizzazioni e in base alla competitività o cooperatività delle relazioni. Conoscere questi approcci consente ai manager di valutare gli ambienti nei quali operano e di adottare strategie diverse. Il tratto comune è il passaggio da una gestione top-down a una gestione orizzontale, che si sviluppa tra diverse organizzazioni.

La teoria della dipendenza dalle risorse afferma che le organizzazioni cercano di minimizzare la loro dipendenza da altre organizzazioni riguardo all’acquisizione di risorse importanti e di influenzare l’ambiente per ottenere la disponibilità di tali risorse. L’approccio dei network collaborativi, invece, mette al centro la cooperazione: essa riduce i rischi di nuovi mercati e riduce i costi, ma richiede fiducia e lealtà tra i partner.

L’approccio denominato istituzionalismo spiega perché e come le organizzazioni legittimino se stesse nell’ambiente e progettino strutture prendendo in prestito le idee le une dalle altre. Qui non contano solo l’efficienza o le risorse: contano la legittimazione sociale, la credibilità, l’allineamento a pratiche considerate appropriate. Un concetto collegato è il paradigma organizzativo istituzionalizzato di Thompson, secondo cui all’interno di ogni organizzazione è possibile individuare un nucleo centrale di certezze tecnologiche riguardanti l’efficacia mezzi-fini: convinzioni sedimentate che guidano il management nei cambiamenti.

Infine, il potere. Crozier e Friedberg hanno usato il termine potere come sinonimo di libertà di azione e controllo dell’incertezza: chi controlla l’incertezza operativa ha margini di azione. Pfeffer e Salancik, invece, hanno usato il termine potere come sinonimo di obiettivi particolaristici, ossia interesse di parte diverso da quello del sistema cui l’attore appartiene. Nei quesiti questa distinzione è una fonte continua di trabocchetti: il potere può indicare sia capacità di ridurre incertezza sia capacità di perseguire interessi propri, a seconda dell’autore citato.

Contingenza ed efficacia: tre punti di osservazione

Gli approcci contingenti alla misurazione dell’efficacia si basano sull’osservazione di quale parte dell’organizzazione i manager considerano più importante da misurare. L’approccio degli obiettivi consiste nell’identificare gli obiettivi di output di un’organizzazione e nel rilevare la misura in cui questi sono stati conseguiti. È utilizzato dalle organizzazioni economiche perché gli obiettivi di output possono essere facilmente misurati, come fatturato, quota di mercato o redditività. È un approccio logico, dal momento che le organizzazioni cercano effettivamente di conseguire determinati livelli di output, di profitto o di soddisfazione dei clienti, e misura il progresso verso il conseguimento di tali livelli.

L’approccio basato sulle risorse guarda invece agli input e alle capacità interne. Risulta prezioso quando è difficile ottenere altri indicatori di performance, ma ha il possibile svantaggio di considerare in modo vago i collegamenti dell’organizzazione con i bisogni dei clienti nell’ambiente esterno. L’approccio del processo interno, infine, misura l’efficacia come uno stato di salute ed efficienza interna dell’organizzazione. È importante perché l’utilizzo efficiente delle risorse e l’armonioso funzionamento interno sono parametri per misurare l’efficacia; tra i suoi indicatori vi sono le ricompense ai manager per le performance, la crescita, lo sviluppo del personale subordinato e la creazione di un efficace gruppo di lavoro.

Il quadro in tabella

Riconoscere al volo

Un quesito svolto ad alta voce

Prendo un quesito classico e insidioso: “Il potere è un concetto poliedrico. È stato utilizzato come sinonimo di libertà di azione e controllo dell’incertezza da: Crozier e Friedberg, Pfeffer e Salancik, Thompson, Simon.” La prima lettura mi dice che qui non si chiede una definizione generica di potere, ma una paternità precisa. La parola perno è “controllo dell’incertezza”. Scarto subito Thompson: lo associo al paradigma organizzativo istituzionalizzato, non al potere. Scarto anche Simon: il suo nome, nel materiale, è legato all’incertezza sostanziale e procedurale, non al potere come libertà di azione.

Restano Crozier/Friedberg e Pfeffer/Salancik. Il dubbio è reale, perché entrambi sono autori che hanno studiato il potere nelle organizzazioni e Pfeffer/Salancik hanno scritto un’opera intitolata “The External Control of Organizations”, che potrebbe far pensare al controllo. Però mi fermo sulla coppia di parole del quesito: “libertà di azione” e “controllo dell’incertezza”. Il materiale collega questa espressione a Crozier e Friedberg, che descrivono il potere come capacità di ridurre l’incertezza operativa. Pfeffer e Salancik li associo invece a un’altra accezione: il potere come obiettivi particolaristici, ossia interesse di parte diverso da quello del sistema. Sciolgo il dubbio così: se il quesito parla di “controllo dell’incertezza”, la risposta è Crozier e Friedberg; se parlasse di “obiettivi particolaristici”, sarebbe Pfeffer e Salancik.

Allenamento: completa il brano

1. Secondo la prospettiva contingente, l'efficacia organizzativa non dipende da una soluzione universale, ma dalla ______ tra organizzazione interna e condizioni presenti nell'ambiente esterno: ciò che funziona in un determinato contesto può non funzionare in un altro.

• corrispondenza
• interdipendenza
• legittimazione

Soluzione e commento: la lacuna si completa con “corrispondenza”. La teoria contingente richiede un fit tra organizzazione interna e ambiente. L’opzione “interdipendenza” sarebbe corretta se la domanda chiedesse che cosa evidenzia l’approccio sistemico tra risorse umane e organizzazione. L’opzione “legittimazione” sarebbe corretta se la domanda chiedesse che cosa spiega l’istituzionalismo, ossia il processo con cui le organizzazioni legittimano se stesse nell’ambiente.

2. Un ambiente con pochi elementi esterni, simili e prevedibili è classificato come ambiente ______ e ______ e determina un livello di incertezza basso.

Prima lacuna:

• semplice
• complesso
• ultra-complesso

Seconda lacuna:

• stabile
• instabile
• dinamico

Soluzione e commento: le lacune si completano con “semplice” e “stabile”. L’opzione “complesso” sarebbe corretta se il quesito descrivesse un ambiente con molti elementi dissimili e forti interdipendenze. L’opzione “ultra-complesso” sarebbe corretta se il quesito chiedesse di completare la definizione sistemica dell’azienda come sistema ultra complesso. L’opzione “instabile” sarebbe corretta se il quesito descrivesse cambiamenti frequenti e imprevedibili degli elementi esterni. L’opzione “dinamico” sarebbe corretta se il quesito chiedesse di completare la definizione dell’azienda come sistema dinamico aperto.

3. Nel sistema azienda, l’equilibrio ______ mette in relazione costi e ricavi, mentre l’equilibrio finanziario mette in relazione ______.

Prima lacuna:

• economico
• patrimoniale
• monetario

Seconda lacuna:

• entrate e uscite finanziarie
• attività e passività
• costi e ricavi

Soluzione e commento: le lacune si completano con “economico” e “entrate e uscite finanziarie”. L’opzione “patrimoniale” sarebbe corretta se la prima lacuna richiedesse l’equilibrio basato su attività e passività. L’opzione “monetario” sarebbe corretta se la prima lacuna richiedesse l’equilibrio riferito alla continuità del flusso delle risorse monetarie. L’opzione “attività e passività” sarebbe corretta se la seconda lacuna riguardasse l’equilibrio patrimoniale. L’opzione “costi e ricavi” sarebbe corretta se la seconda lacuna riguardasse l’equilibrio economico.

4. Il potere come sinonimo di libertà di azione e controllo dell’incertezza è stato utilizzato da ______; la diversa accezione di potere come obiettivi particolaristici, ossia interesse di parte, è invece riferibile a Pfeffer e Salancik.

• Crozier e Friedberg
• Pfeffer e Salancik
• Thompson

Soluzione e commento: la lacuna si completa con “Crozier e Friedberg”. L’opzione “Pfeffer e Salancik” sarebbe corretta se la domanda chiedesse gli autori che hanno utilizzato il potere come sinonimo di obiettivi particolaristici, cioè interesse di parte diverso da quello del sistema. L’opzione “Thompson” sarebbe corretta se la domanda chiedesse l’autore del paradigma organizzativo istituzionalizzato, basato su un nucleo centrale di certezze tecnologiche riguardanti l’efficacia mezzi-fini.

Allenamento: casi operativi

Caso 1 — La riorganizzazione della direzione provinciale. Il 3 ottobre 2025 il direttore di una direzione provinciale INPS deve riorganizzare il lavoro dopo l’entrata in vigore di nuove misure di inclusione e di una riforma dei flussi di lavorazione. I report descrivono un ambiente complesso e instabile: molti attori esterni dissimili, tra cui Patronati, Comuni, Regioni e centri per l’impiego, e aggiornamenti operativi frequenti e imprevedibili. Il direttore sa di dover gestire una grande massa di informazioni con risorse finanziarie e umane molto scarse. Quale linea è più coerente con la letteratura contingente?

• Istituire unità cuscinetto e unità di confine, isolando il nucleo tecnico dai disturbi esterni.
• Adottare una struttura a matrice che combini funzioni e progetti per condividere risorse scarse e gestire l’informazione.
• Ridurre la differenziazione tra le unità e standardizzare le procedure operative.

Scelta corretta: adottare una struttura a matrice. Il capitolo indica la struttura a matrice come la risposta più funzionale quando l’incertezza comporta la necessità di elaborare una grande massa di informazioni e si devono fronteggiare vincoli molto stretti di risorse finanziarie o umane, perché consente di condividere risorse scarse e mantiene flessibilità decisionale. Le unità cuscinetto sarebbero la risposta giusta se il problema principale fosse isolare le parti critiche del processo dai disturbi esterni: è la risposta tradizionale all’incertezza, non quella specifica per un forte fabbisogno informativo con risorse scarse. La riduzione della differenziazione e la standardizzazione delle procedure sarebbero invece coerenti con un ambiente semplice e stabile, con pochi elementi simili e prevedibili, che produce bassa incertezza.

Caso 2 — L’equilibrio del settore finanziario. Una funzionaria INPS sta istruendo una pratica di rateizzazione di una prestazione e deve verificare la condizione di equilibrio del settore finanziario del sistema azienda. Quale confronto deve controllare?

• I costi e i ricavi.
• Le attività e le passività.
• Le entrate e le uscite finanziarie.

Scelta corretta: le entrate e le uscite finanziarie. Il capitolo colloca il confronto costi-ricavi nell’equilibrio economico e il confronto attività-passività nell’equilibrio patrimoniale; il settore finanziario, invece, misura l’equilibrio tra entrate e uscite finanziarie. Le altre due alternative sarebbero giuste se il quesito chiedesse, rispettivamente, l’equilibrio del settore economico o quello del settore patrimoniale.

Caso 3 — La valutazione di efficacia di una direzione provinciale. La responsabile della pianificazione di una direzione provinciale INPS deve impostare il cruscotto di valutazione dell’efficacia organizzativa. Il direttore chiede espressamente di misurare lo stato di salute ed efficienza interna, citando indicatori come le ricompense ai manager per le performance, la crescita e lo sviluppo del personale subordinato e la creazione di un efficace gruppo di lavoro. Quale approccio deve utilizzare?

• L’approccio basato sulle risorse, che guarda agli input e alle capacità interne.
• L’approccio del processo interno, che misura salute ed efficienza interna.
• L’approccio degli obiettivi, che rileva il conseguimento degli obiettivi di output.

Scelta corretta: l’approccio del processo interno. Il capitolo lo descrive proprio come una misura dell’efficacia basata sullo stato di salute ed efficienza interna dell’organizzazione, e i suoi indicatori includono le ricompense ai manager per le performance, la crescita e lo sviluppo del personale subordinato e la creazione di un efficace gruppo di lavoro. L’approccio basato sulle risorse sarebbe invece corretto se fosse difficile ottenere altri indicatori di performance e si volessero misurare input e capacità interne, con il possibile svantaggio di considerare in modo vago i bisogni dei clienti. L’approccio degli obiettivi sarebbe corretto se l’organizzazione avesse obiettivi di output facilmente misurabili, come fatturato, quota di mercato o soddisfazione dei clienti.

Caso 4 — Il protocollo con Comuni e centri per l’impiego. La direzione regionale INPS sta valutando un protocollo operativo con i Comuni e i centri per l’impiego per lo scambio di dati e la presa in carico congiunta dei cittadini. Chi sostiene l’adesione afferma che la cooperazione riduce i rischi di nuovi mercati e riduce i costi, ma richiede fiducia e lealtà tra i partner. A quale approccio corrisponde questa motivazione?

• Alla teoria della dipendenza dalle risorse, che cerca di minimizzare la dipendenza da altre organizzazioni.
• All’approccio dei network collaborativi, che mette al centro la cooperazione tra organizzazioni.
• All’istituzionalismo, che spiega perché le organizzazioni si legittimano prendendo in prestito pratiche.

Scelta corretta: l’approccio dei network collaborativi. Il capitolo collega esplicitamente questo approccio alla cooperazione, affermando che essa riduce i rischi di nuovi mercati e riduce i costi, ma richiede fiducia e lealtà tra i partner. La teoria della dipendenza dalle risorse sarebbe corretta se l’obiettivo fosse minimizzare la dipendenza da altre organizzazioni riguardo alle risorse importanti e influenzare l’ambiente per ottenere la disponibilità di tali risorse. L’istituzionalismo sarebbe corretto se la motivazione prevalente fosse la legittimazione sociale, la credibilità o l’allineamento a pratiche considerate appropriate, progettando strutture prendendo in prestito le idee le une dalle altre.

Le trappole di questo capitolo

Da collegare

Questo capitolo dialoga con L’impresa come sistema aperto: ambiente, stakeholder e confini per la nozione di sistema e scambi con l’ambiente; con Progettazione organizzativa e meccanismi di coordinamento per la scelta delle strutture in base a differenziazione e integrazione; con Il processo decisionale: razionalità, modelli di scelta e decisione in incertezza per le decisioni in contesti ambigui; infine con Apprendimento organizzativo, conoscenza e gestione del cambiamento per il pensiero sistemico e la capacità di adattamento continuo.

Cultura organizzativa, clima e sviluppo organizzativo

Che cosa saprai fare

• riconoscere se una frase o un caso concreto sta descrivendo la cultura organizzativa oppure il clima organizzativo, anche quando le opzioni si somigliano;
• associare correttamente i modelli decisionali e di apprendimento organizzativo alle situazioni operative che li attivano, come la Garbage Can Theory, la logica incrementale, l’Architettura Modulare Integrata, il contextualized learning e il just-in-time learning;
• scegliere il corso d’azione migliore in un ente pubblico distinguendo outcome da output, clima da struttura e competenza individuale da competenza organizzativa.

La cultura organizzativa: il software condiviso

La cultura organizzativa è l’insieme dei principi e dei valori condivisi all’interno dell’organizzazione. Non è una raccolta di documenti scritti che descrivono comportamenti e attività: quella è, al massimo, una traccia formale. La cultura vive in ciò che i membri considerano giusto, normale, importante: si osserva nella storia dell’ente, negli slogan, nelle cerimonie, nel layout degli spazi, nei comportamenti che vengono premiati o tollerati.

Questa distinzione è cruciale nei quiz: quando il testo parla di valori, convinzioni, regole condivise, identità e coesione interna, la risposta corretta è cultura organizzativa. Quando invece il testo parla di fascicoli, procedure scritte, manuali o descrizioni documentali, non sta definendo la cultura.

La cultura è una variabile contingente contestuale, contrapposta alle variabili strutturali: dipende dal contesto, si forma nel tempo e non coincide con l’organigramma. Può convivere con strutture formali diverse. Serve anche a distinguere un’azienda da un’altra, perché orienta le decisioni quotidiane e l’identità collettiva.

Nel discorso sulla cultura rientra la vision: uno scenario futuro che riflette ideali, valori e aspirazioni di chi fissa gli obiettivi e incentiva all’azione. La vision non è la cultura, ma ne è una proiezione: esprime che cosa l’organizzazione vuole diventare, mentre la cultura esprime ciò che i membri condividono già.

Il clima organizzativo: la fotografia dell’ambiente

Il clima organizzativo è l’insieme delle caratteristiche fondamentali della cultura e dei rapporti formali ed informali di un determinato ambiente organizzativo. Detto in modo semplice: se la cultura è il carattere profondo, il clima è la percezione che le persone hanno dell’ambiente di lavoro in un dato momento. Include le relazioni tra colleghi, il rapporto con i responsabili, la tensione o la fiducia percepita.

Nei casi operativi, se la situazione descrive malessere diffuso, conflitti informali, rapporti tesi pur in presenza di una struttura stabile, il problema da diagnosticare è il clima, non la cultura. Il clima è più immediato, più legato all’esperienza soggettiva e alle relazioni; la cultura è più stabile e radicata nei valori.

Questa differenza serve anche a evitare l’errore di trattare il clima come struttura: il dimensionamento di un ufficio in termini di organico e professionalità è un elemento della struttura organizzativa, non del clima. Il clima riguarda come le persone vivono quel contesto, non quante sono o quali competenze formali possiedono.

Comportamento organizzativo: persona, situazione, competenza

Il comportamento organizzativo può essere letto con due chiavi principali. Se si afferma che è funzione degli attributi di un individuo, si dà importanza ai fattori disposizionali: personalità, valori, attitudini stabili. Se si afferma che è funzione del particolare frangente in cui un individuo si trova ad agire, si danno importanza ai fattori situazionali: l’ambiente, il contesto, le circostanze operative.

Il modello classico di Lewin esprime questa doppia natura: il comportamento è funzione della persona e dell’ambiente. Nei quesiti, la parola “frangente” o “particolare situazione” orienta verso i fattori situazionali; la parola “attributi dell’individuo” orienta verso i fattori disposizionali.

Il modello delle competenze aggiunge un tassello: una competenza non è la posizione formale, né una generica caratteristica psicologica. È una caratteristica interiore dell’individuo che risulta in una performance efficace in una certa situazione. La competenza comprende conoscenze, abilità e atteggiamenti, ma si misura nella capacità di produrre risultati appropriati al contesto.

Accanto alla competenza individuale esiste la competenza organizzativa: il fattore che determina il modo in cui le risorse e le competenze dell’impresa vengono integrate e coordinate. Non è la somma delle competenze dei singoli, ma la capacità dell’organizzazione di combinarle per raggiungere gli obiettivi.

Infine, la teoria organizzativa e il comportamento organizzativo sono discipline distinte: la prima studia struttura, design e regole dell’organizzazione; la seconda studia individui e gruppi al loro interno. Sono separate ma complementari.

Sviluppo organizzativo: dalla fabbrica integrata all’ecosistema

Lo sviluppo organizzativo non è solo crescita dimensionale. È la capacità dell’organizzazione di evolvere, apprendere e integrarsi con l’ambiente. Il concetto di fabbrica integrata esprime lo sforzo di valorizzare al massimo la professionalità e la creatività del capitale umano. Non è la catena di montaggio rigida, ma un modello che punta su collaborazione, conoscenza diffusa e innovazione.

Quando un’azienda deve affrontare situazioni nuove, di cui non ha esperienza diretta, e fa ricorso essenzialmente al patrimonio di competenze e routine accumulate nell’esperienza passata, adotta un comportamento organizzativo denominato Architettura Modulare Integrata. In pratica riusa moduli preesistenti per rispondere a esigenze emergenti, senza ripartire da zero.

Questo modello è diverso dalla logica incrementale, che si applica quando le situazioni di scelta sono caratterizzate da problemi di difficile soluzione e da un insieme numeroso di obiettivi: lì si procede per piccoli passi, perché le soluzioni non sono evidenti. L’Architettura Modulare Integrata, invece, presuppone che esistano già moduli collaudati da combinare.

Un altro concetto utile è l’ecosistema organizzativo: un sistema formato dalle interazioni di una comunità di organizzazioni e dei loro rispettivi ambienti. Si pone solitamente trasversalmente rispetto alle tradizionali suddivisioni di settore. Non coincide con i confini settoriali tradizionali, perché supera le divisioni rigide e favorisce flussi di valore tra funzioni diverse.

Nel settore pubblico, un’azienda di erogazione è un’azienda che svolge un’attività il cui fine è il soddisfacimento dei bisogni dei soggetti facenti parte della stessa, non il profitto. Questa definizione aiuta a collocare l’INPS e gli enti pubblici nel giusto quadro: il loro scopo primario è servire i cittadini e i membri della comunità di riferimento.

Apprendimento e decisione nei contesti complessi

L’apprendimento organizzativo ha due modelli che ricorrono nei quiz. Il contextualized learning valorizza le applicazioni pratiche, in specifici contesti reali, per un più efficace controllo delle conoscenze teoriche: si impara facendo esperienza concreta e pertinente. Il just-in-time learning valorizza le opportunità di apprendimento offerte dal “supermarket” globale, dove l’individuo può accedere a database, risorse multimediali, siti Internet: si impara al momento del bisogno, attingendo a contenuti immediatamente disponibili.

La differenza è tra apprendere dentro un contesto reale e apprendere accedendo a una rete di risorse digitali. La prima fa leva sull’esperienza situata; la seconda sull’accesso immediato alla conoscenza.

Per interpretare le decisioni, occorre ricordare che esistono modelli diversi. La Garbage Can Theory, formulata da Cohen, March e Olsen, descrive il processo decisionale come l’incontro di quattro variabili: problemi, soluzioni, partecipanti e occasioni di decidere. Le decisioni emergono dalla combinazione, in parte casuale, di questi elementi. Non è il modello della razionalità lineare: è il modello delle decisioni nei contesti ambigui.

La logica incrementale, invece, è il modello teorico di riferimento quando le situazioni di scelta sono caratterizzate da problemi di difficile soluzione e da un insieme numeroso di obiettivi. In questi casi si procede per piccoli passi, evitando scelte radicali, perché la complessità non consente una soluzione ottimale evidente.

Pubblica amministrazione: outcome, output e ascolto dell’utente

Nella pubblica amministrazione, il risultato generato dalla fornitura di un bene o dall’erogazione di un servizio su una condizione, stato o comportamento dell’utente è l’outcome. L’output è il prodotto o il servizio erogato: numero di documenti emessi, pratiche completate, ore di assistenza. L’outcome misura l’effetto finale sul cittadino: la comprensione della propria posizione contributiva, il miglioramento di una condizione, il cambiamento di un comportamento.

Questa distinzione è frequentissima nei casi pratici. Se il quesito chiede di valutare l’efficacia di un servizio per il cittadino, l’indicatore da privilegiare è l’outcome, non l’output. L’output dice quanto hai fatto; l’outcome dice se quel fare ha prodotto un cambiamento utile per l’utente.

Un indicatore di performance diventa informazione utile solo quando il valore rilevato viene messo a confronto con il valore atteso. La misura della performance conseguita, da sola, non dice nulla: è il confronto con il target prefissato a renderla significativa.

Nella customer satisfaction, l’intervista in profondità volta a indagare le reali motivazioni di un comportamento richiede tecniche proiettive. Non bastano domande chiuse o questionari rigidi: le motivazioni profonde emergono solo con stimoli capaci di far esprimere pensieri inconsci o latenti. Nei focus group o nelle interviste, se l’utente è reticente, il funzionario deve usare tecniche proiettive, non limitarsi a registrare risposte di circostanza.

Il quadro in tabella

Riconoscere al volo

Un quesito svolto ad alta voce

Prendo il quesito: “Quando un’azienda che deve affrontare nuove situazioni, di cui non ha esperienza diretta, fa ricorso essenzialmente al patrimonio di competenze e routine accumulate nell’esperienza passata, adotta un comportamento organizzativo denominato...”

Prima lettura: noto “nuove situazioni” e “non ha esperienza diretta”. Sembrerebbe il contesto dell’incertezza. Poi leggo “fa ricorso essenzialmente al patrimonio di competenze e routine accumulate nell’esperienza passata”. È la frase perno: non dice “procede per piccoli passi”, dice “riusa ciò che ha già imparato”.

Scarto subito “Garbage Can Theory”: quella parla di problemi, soluzioni, partecipanti e occasioni di decidere, non di routine accumulate. Scarto anche “fabbrica integrata”: quella valorizza creatività e professionalità, non il riuso di routine passate. Resta il dubbio tra “logica incrementale” e “Architettura Modulare Integrata”.

La logica incrementale si attiva quando ci sono problemi di difficile soluzione e un insieme numeroso di obiettivi: il punto è la complessità che impone piccoli passi. Ma qui il testo non menziona obiettivi numerosi né difficoltà di soluzione; dice che l’azienda usa competenze e routine accumulate. Questa è la definizione dell’Architettura Modulare Integrata: moduli preesistenti combinati per rispondere a esigenze emergenti. Quindi scelgo quella.

Allenamento: completa il brano

Allenamento: casi operativi

Caso 1 – Valutare un servizio INPS

Nel mese di marzo 2026, Anna Rizzo, responsabile del portale “Estratto conto contributivo” della sede INPS di Lecce, deve valutare l’efficacia del nuovo servizio online. La relazione di monitoraggio segnala che nei primi tre mesi sono stati emessi numerosi estratti conto e completate molte pratiche di variazione. Rizzo vuole capire se il servizio ha davvero migliorato la condizione degli utenti.

• A) Utilizzare come indicatore principale il numero di estratti conto emessi, perché misura il volume del servizio erogato.
• B) Verificare se gli utenti comprendono meglio la propria posizione contributiva, perché misura l’effetto finale sul cittadino.
• C) Utilizzare come indicatore la tensione percepita tra i colleghi dello sportello, perché consente di diagnosticare il clima organizzativo.

Soluzione: la risposta corretta è la B. Quando si valuta l’efficacia per il cittadino, l’indicatore da privilegiare è l’outcome: il cambiamento nella comprensione della posizione contributiva. La A è la classica misura di output e sarebbe giusta se il quesito chiedesse di quantificare il volume del servizio erogato; la C sarebbe giusta se il problema da diagnosticare fosse il clima organizzativo, cioè la percezione delle relazioni interne, non l’effetto del servizio sull’utente.

Caso 2 – Trattare una richiesta anomala

Nel settembre 2026, Luca Ferraro, funzionario INPS della sede di Modena, riceve da un patronato una richiesta anomala: estendere a una categoria di utenti per la quale non esiste una procedura specifica un adempimento già collaudato per una categoria diversa. Ferraro decide di riusare i moduli già collaudati nella gestione di quell’adempimento, adattando solo i controlli anagrafici.

• A) Inquadrare l’intervento come Architettura Modulare Integrata, perché si riusano moduli collaudati per rispondere a un’esigenza nuova.
• B) Inquadrare l’intervento come logica incrementale, perché si procede per piccoli passi in un contesto con obiettivi numerosi e problemi di difficile soluzione.
• C) Inquadrare l’intervento come Garbage Can Theory, perché la scelta emerge dall’incontro di problemi, soluzioni, partecipanti e occasioni di decidere.

Soluzione: la risposta corretta è la A. Il caso descrive il riuso di competenze e routine accumulate nell’esperienza passata, cioè moduli preesistenti combinati per una situazione nuova: Architettura Modulare Integrata. La B sarebbe giusta se il caso avesse parlato di obiettivi numerosi e problemi di difficile soluzione che impongono piccoli passi; la C sarebbe giusta se la decisione fosse emersa dalla combinazione ambigua di problemi, soluzioni, partecipanti e occasioni, non da un riuso deliberato di moduli.

Caso 3 – Malessere diffuso in una direzione INPS

Nel febbraio 2026, nella direzione provinciale INPS di Padova, la dirigente Marta Conti osserva che gli operatori mostrano da settimane malessere diffuso, scambi informali ridotti e diffidenza tra colleghi. L’organigramma, i carichi di lavoro e le competenze professionali sono rimasti invariati. Per orientare l’intervento, Conti deve individuare la natura del problema.

• A) Diagnosticare un problema di clima organizzativo, perché riguarda le relazioni formali e informali e la percezione attuale dell’ambiente.
• B) Diagnosticare un problema di cultura organizzativa, perché riguarda principi, valori condivisi e identità dell’ufficio.
• C) Diagnosticare un problema di struttura organizzativa, perché riguarda il dimensionamento dell’organico e le professionalità.

Soluzione: la risposta corretta è la A. Il caso descrive malessere diffuso, rapporti tesi e percezione attuale dell’ambiente: è il clima organizzativo, non la cultura né la struttura. La B sarebbe giusta se il problema fossero principi e valori condivisi, cioè l’identità profonda dell’ufficio; la C sarebbe giusta se il problema fosse il dimensionamento dell’ufficio in termini di organico e professionalità, ma il caso precisa che questi elementi sono invariati.

Caso 4 – Indagare le motivazioni di un utente

Nel mese di ottobre 2026, Carlo Ruggiero, funzionario INPS addetto all’ufficio relazioni con il pubblico, sta trattando una segnalazione presentata da un utente che ha lamentato di non aver ricevuto assistenza sui servizi telematici. Durante l’istruttoria, l’utente fornisce solo risposte di circostanza sul mancato utilizzo di quei servizi. Ruggiero deve indagare le reali motivazioni del comportamento, non limitarsi a registrare le prime risposte.

• A) Adottare tecniche proiettive, perché aiutano a far emergere motivazioni profonde e latenti.
• B) Adottare un questionario a risposte chiuse, perché raccoglie dati numerici rapidamente comparabili.
• C) Adottare il confronto tra il dato rilevato e il valore atteso, perché la misura della performance è utile solo se comparata al target.

Soluzione: la risposta corretta è la A. Di fronte a un utente reticente, le motivazioni profonde richiedono tecniche proiettive, non domande chiuse o confronti di performance. La B sarebbe giusta se il caso chiedesse di raccogliere dati quantitativi rapidi sulla soddisfazione; la C sarebbe giusta se il caso chiedesse di interpretare un indicatore di performance, confrontando il valore rilevato con il target atteso.

Le trappole di questo capitolo

Da collegare

Questo capitolo va letto insieme a “Apprendimento organizzativo, conoscenza e gestione del cambiamento”, che approfondisce i modelli di apprendimento qui accennati, e a “Il processo decisionale: razionalità, modelli di scelta e decisione in incertezza”, per collocare Garbage Can e logica incrementale nel quadro più ampio. Con “Management pubblico: dal New Public Management alla Public Governance” e “Customer satisfaction e qualità dei servizi al cittadino” completa la lettura della pubblica amministrazione orientata ai risultati.

Le strutture organizzative classiche: funzionale, divisionale, a matrice

Che cosa saprai fare

• riconoscere da tre indizi (criterio di raggruppamento, numero di livelli gerarchici, ambiente tipico) se una descrizione data corrisponde a struttura funzionale, divisionale o a matrice;
• distinguere la duplice autorità della matrice dal principio di unità del comando e prevedere le conseguenze operative (confusione, riunioni, bilanciamento del potere);
• scegliere il modello organizzativo più adatto di fronte a un caso concreto: piccola impresa monofunzionale, impresa diversificata, progetto con esigenze duali.

Prima di questo capitolo: è utile avere chiari i capitoli “L’impresa come sistema aperto: ambiente, stakeholder e confini”, “Le teorie classiche: Taylor, Fayol, Weber” e “Progettazione organizzativa e meccanismi di coordinamento”.

Dopo aver visto l’impresa come sistema aperto e i principi delle teorie classiche, qui entriamo nella progettazione della struttura: come raggruppare le persone, chi risponde a chi, e perché certi modelli funzionano in alcuni contesti e falliscono in altri. Capire il meccanismo di ciascuna struttura classica serve sia a rispondere alle domande teoriche sia, soprattutto, a decidere in casi operativi davanti a un’organizzazione da riorganizzare o a un ufficio da collocare.

Il criterio organizzativo: la vera discriminante

Ogni struttura risponde a una domanda pratica: “che cosa metto insieme in una unità organizzativa?”. La risposta produce tre famiglie classiche. Se raggruppo le persone in base alla competenza specialistica (contabilità, risorse umane, produzione), ho una struttura funzionale. Se raggruppo in base all’output (prodotto, cliente, area geografica), ho una struttura divisionale. Se incrocio due criteri simultanei (es. funzione e prodotto), ho una struttura a matrice. La scelta non è neutra: cambia chi decide, quanto è centrale il potere, quanto costa coordinare e quanto rapidamente si risponde all’ambiente.

Struttura funzionale: specializzazione e controllo verticale

La struttura funzionale usa come criterio il raggruppare tutti i dipendenti che svolgono la stessa funzione. Prevede tre livelli gerarchici: il vertice (direzione), le funzioni (reparti specialistici) e le unità operative che eseguono le attività. Il meccanismo chiave è la specializzazione: ogni dipartimento concentra competenze omogenee, crea economie di scala e sviluppa know-how tecnico. In cambio, il coordinamento è prevalentemente verticale: l’alta direzione decide, le funzioni eseguono, le unità operative operano. Il potere è centralizzato, la gerarchia è accentuata, e il sistema di regole e informazioni è rigorosamente definito.

Funziona bene quando l’ambiente è stabile, quando l’azienda gestisce un unico gruppo di prodotto e quando la priorità è il controllo dei costi (leadership di costo). È la struttura tipica delle piccole e medie imprese con attività omogenee: la specializzazione favorisce efficienza, ma la lentezza nel coordinamento orizzontale e la rigidità non si adattano a mercati diversificati o rapidamente mutevoli.

Struttura divisionale: l’unità di business come criterio

La struttura divisionale raggruppa le attività in base agli output, alla categoria dei clienti o all’area geografica: tutti i dipendenti che si occupano dello stesso prodotto o mercato finiscono nella stessa divisione. Ha quattro livelli gerarchici: vertice, divisioni, funzioni (di supporto interno alla divisione) e unità operative. Ogni divisione opera quasi come un’azienda autonoma, con propri obiettivi di profitto e responsabilità sul prodotto.

Il modello fu applicato per la prima volta negli anni ’20 presso Du Pont e General Motors. È adatto a imprese con business diversificati non correlati e a organizzazioni di grandi dimensioni con molte linee di prodotto. Il suo punto di forza è il decentramento decisionale: le divisioni possono adattarsi rapidamente a differenze di prodotto, di clientela e di geografia, favorendo la soddisfazione del cliente. Il punto di debolezza è la perdita di economie di scala nelle funzioni centrali e lo scarso coordinamento tra le linee di prodotto, perché ogni divisione tende a operare per sé. Per valutare le divisioni si usano i prezzi di trasferimento, cioè i valori interni con cui si scambiano beni e servizi. Nella forma divisionale accentrata i prezzi di trasferimento sono definiti centralmente. La forma M è una divisionale a connessione debole, coordinata tramite prezzi di trasferimento, incentivi e pianificazione di alto livello; la forma H invece è una struttura in cui le divisioni sono imprese giuridicamente definite controllate da una capogruppo tramite proprietà di azioni.

Struttura a matrice: due criteri, due capi

La struttura a matrice nasce quando si applicano due criteri di divisione del lavoro simultaneamente, tipicamente funzione e prodotto/progetto. Le unità organizzative allo stesso livello gerarchico sono specializzate secondo due dimensioni diverse; ne deriva una duplice autorità gerarchica: il collaboratore risponde sia al responsabile funzionale sia al responsabile di progetto o di prodotto. La struttura prevede tre livelli gerarchici: direzione generale, direzione di funzione e di divisione, unità operative.

Il meccanismo della doppia autorità produce alto coordinamento orizzontale e consente di condividere le risorse umane tra i prodotti. È altamente flessibile, adatta ad ambienti incerti e complessi, a decisioni non standardizzate e a organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti o progetti. I punti di forza includono la capacità di rispondere a richieste duali dei clienti e lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto. I punti di debolezza sono altrettanto noti: la duplice autorità può creare confusione e frustrazione, assorbe tempo in riunioni e risoluzione dei conflitti, richiede buone capacità interpersonali e sforzi costanti per mantenere il bilanciamento del potere. In una matrice che funziona, l’ufficio centrale non deve sottrarre la responsabilità della decisione all’unità operativa interessata.

Line e staff: comando e consulenza

Spesso le strutture classiche convivono con una distinzione tra linea gerarchica e staff. La line esercita l’unità del comando e compie le funzioni finalizzate al prodotto o al servizio finale. Lo staff è composto da unità ausiliarie e strumentali che forniscono consulenza e supporto alla line, senza potere decisionale diretto. Un esempio è l’ufficio personale: non eroga direttamente la prestazione finale, ma gestisce reclutamento, formazione, carriere e relazioni sindacali. Nella pubblica amministrazione, il D.Lgs. 165/2001 all’articolo 5 individua tra le funzioni di staff quelle che assistono la dirigenza nella gestione delle risorse umane, contabili, legali e di programmazione.

L’organizzazione per line e staff vuole conciliare l’esigenza di definire con precisione i rapporti di dipendenza con la specializzazione. Il vantaggio è il miglioramento dell’efficienza; il rischio è la conflittualità tra specialisti funzionali. Secondo Mintzberg, lo staff di supporto fornisce un supporto esterno al flusso produttivo (ufficio legale, amministrazione del personale, servizio mensa, portineria), mentre la tecnostruttura è composta da analisti che organizzano il flusso produttivo e standardizzano le procedure (pianificazione, controllo di qualità, controllo di gestione).

Gerarchia, organigramma e span of control

La gerarchia è l’ordinamento verticale dei ruoli organizzativi, basato sull’autorità delle posizioni. È descritta nell’organigramma da linee verticali e indica chi riporta a chi, oltre allo span of control (ambito di controllo), cioè il numero di impiegati che riportano a un superiore. Quando lo span of control è limitato, la gerarchia tende ad essere lunga (molti livelli intermedi); quando è ampio, la gerarchia tende ad essere corta (struttura piatta). L’organigramma è la rappresentazione grafica della struttura organizzativa e può contenere la denominazione delle unità, la denominazione delle posizioni e il nome dei titolari.

Il modello di Mintzberg distingue in ogni organizzazione cinque componenti base: nucleo operativo (chi produce direttamente il bene o servizio), vertice strategico (chi definisce obiettivi e strategie), linea intermedia (chi collega vertice e nucleo operativo, garantendo l’esecuzione delle direttive), tecnostruttura e staff di supporto. Riconoscere la componente aiuta a capire se una funzione è operativa o di supporto.

Il quadro in tabella

Riconoscere al volo

Un quesito svolto ad alta voce

Prendo il quesito: “Quale delle seguenti rappresenta una caratteristica propria o comunque un tratto tipico della struttura divisionale per processo?”. Alla prima lettura noto che non si parla di divisionale classica per prodotto, ma di una variante per processo. La parola “processo” mi dice che le unità sono organizzate attorno al flusso produttivo. Guardo le opzioni disponibili: “Grado di centralizzazione variabile”, “Assenza di prezzi di trasferimento”, “Sistema informativo e di regole assente”, “Ambiente statico”. Scarto subito “Sistema informativo e di regole assente”: ogni divisionale richiede procedure comuni e regole chiare, anche solo per coordinare le divisioni. Scarto anche “Ambiente statico”: la divisionale è tipica di ambienti dinamici. Poi scarto “Assenza di prezzi di trasferimento”: i prezzi di trasferimento sono un tratto tipico della divisionale in generale, e la variante per processo non li elimina; semmai restano utili per misurare gli scambi interni. Resta “Grado di centralizzazione variabile”: nella divisionale per processo le decisioni operative possono essere devolute al capo processo, mentre le scelte strategiche restano centralizzate a livello direzionale. Quindi la centralizzazione non è costante ma variabile. È la risposta corretta.

Allenamento: completa il brano

Brano 1. Quando i dipendenti sono raggruppati in base alla competenza specialistica, la struttura è detta ______; essa prevede tre livelli gerarchici: vertice, funzioni e unità operative.

• funzionale
• divisionale
• a matrice

Soluzione e commento: la risposta corretta è funzionale. L’opzione divisionale sarebbe corretta se il criterio di raggruppamento fosse l’output (prodotto, cliente, area geografica). L’opzione a matrice sarebbe corretta se si applicassero due criteri di divisione del lavoro simultaneamente.

Brano 2. La struttura divisionale si caratterizza per il raggruppamento in base a ______ e prevede ______ livelli gerarchici: vertice, divisioni, funzioni e unità operative.

Lacuna 1:

• competenza specialistica
• output di prodotto, cliente o area geografica
• due criteri organizzativi simultanei

Lacuna 2:

• tre
• quattro
• cinque

Soluzione e commento: lacuna 1: output di prodotto, cliente o area geografica. L’opzione competenza specialistica è corretta per la struttura funzionale; l’opzione due criteri organizzativi simultanei è corretta per la struttura a matrice. Lacuna 2: quattro. L’opzione tre è corretta per la struttura funzionale e per quella a matrice; l’opzione cinque è corretta come numero delle componenti base del modello di Mintzberg, non come livelli gerarchici della divisionale.

Brano 3. La struttura a matrice si caratterizza per ______; ne deriva la duplice autorità gerarchica. Il meccanismo produce ______, ma può creare confusione e assorbe tempo in riunioni.

Lacuna 1:

• la specializzazione per funzione
• l’output di prodotto, cliente o area geografica
• l’incrocio di due criteri di divisione del lavoro

Lacuna 2:

• alto coordinamento orizzontale
• scarso coordinamento orizzontale
• perdita di economie di scala

Soluzione e commento: lacuna 1: l’incrocio di due criteri di divisione del lavoro. L’opzione la specializzazione per funzione è corretta per la struttura funzionale; l’opzione l’output di prodotto, cliente o area geografica è corretta per la struttura divisionale. Lacuna 2: alto coordinamento orizzontale. L’opzione scarso coordinamento orizzontale è corretta come punto di debolezza della struttura funzionale; l’opzione perdita di economie di scala è corretta come punto di debolezza della struttura divisionale.

Brano 4. Secondo Mintzberg, ______ fornisce un supporto esterno al flusso produttivo (ufficio legale, amministrazione del personale, servizio mensa, portineria), mentre gli analisti che organizzano il flusso produttivo e standardizzano le procedure formano ______.

Lacuna 1:

• il nucleo operativo
• lo staff di supporto
• la linea intermedia

Lacuna 2:

• la tecnostruttura
• lo staff di supporto
• il vertice strategico

Soluzione e commento: lacuna 1: lo staff di supporto. L’opzione il nucleo operativo è corretta per chi produce direttamente il bene o servizio; l’opzione la linea intermedia è corretta per chi collega vertice strategico e nucleo operativo. Lacuna 2: la tecnostruttura. L’opzione lo staff di supporto è corretta per il supporto esterno al flusso produttivo; l’opzione il vertice strategico è corretta per chi definisce obiettivi e strategie.

Allenamento: casi operativi

Le trappole di questo capitolo

Riferimenti

• D.Lgs. 165/2001, art. 5 – individua tra le funzioni di staff quelle che assistono la dirigenza nella gestione delle risorse umane, contabili, legali e di programmazione.

Da collegare

Questo capitolo si collega naturalmente a “Progettazione organizzativa e meccanismi di coordinamento”, che approfondisce i meccanismi di coordinamento qui solo accennati, e a “Approcci contingenti, sistemici e neoistituzionali”, per capire perché la scelta della struttura dipende da ambiente, tecnologia e strategia. Per i modelli più recenti, il passo successivo è “Strutture moderne: rete, team, organizzazioni piatte e virtuali”; per l’applicazione nel settore pubblico, “Management pubblico: dal New Public Management alla Public Governance”.

Strutture moderne: rete, team, organizzazioni piatte e virtuali

Che cosa saprai fare

• Riconoscere se una descrizione organizzativa si riferisce a una struttura orizzontale, a rete, a cluster o a modelli tradizionali, individuando le parole chiave che compaiono nel quesito.
• Distinguere i vantaggi dagli svantaggi della struttura orizzontale e associare ciascun effetto alla sua causa organizzativa.
• Stabilire la scelta organizzativa corretta in un caso operativo, applicando i criteri di ambiente, costi di transazione, responsabilità di processo e tecnologie di coordinamento.

Le strutture classiche nascono per presidiare l'efficienza interna in un ambiente stabile: catena di comando, specializzazione e confini netti tra unità. Ma quando l'ambiente cambia rapidamente, la risposta deve essere vicina al problema, non in cima alla gerarchia. Questo capitolo ti dà i criteri per riconoscere le strutture moderne – orizzontali, a rete, a cluster, virtuali – e per decidere quando usarle. Non è una moda: è una risposta organizzativa alla complessità.

Oltre la gerarchia: perché le strutture si appiattiscono

La catena di comando è il sistema di relazioni gerarchiche di un'organizzazione. Il principio della catena minima di comando dice che un'organizzazione dovrebbe scegliere il numero minimo di livelli gerarchici consentito dai suoi obiettivi e dall'ambiente in cui opera. Ogni livello in più allunga i tempi decisionali, distorce la comunicazione e aggiunge costi senza aggiungere valore. Le forme moderne riducono i livelli al minimo, spostando il coordinamento dalla gerarchia alla condivisione di informazioni e obiettivi.

Nelle organizzazioni tradizionali l'alta formalizzazione è strettamente legata alle grandi dimensioni: con molte persone e unità, servono regole scritte per coordinare. Ma la formalizzazione ha un prezzo: rende rigidi. Le forme moderne usano meno regole e più meccanismi di collegamento orizzontale, che permettono alle persone di unità funzionali diverse di scambiare informazioni senza alterare la catena di comando. Task force, team interfunzionali e piattaforme collaborative sono esempi.

Il raggruppamento delle attività: dalla funzione alla rete

Ogni unità organizzativa va progettata in relazione a tre elementi: il lavoro svolto, la catena del comando (reporting) e il raggruppamento con altre attività. Le opzioni di raggruppamento includono il funzionale, il divisionale, il multifocalizzato, l'orizzontale e il a rete. Il raggruppamento funzionale mette insieme dipendenti che svolgono funzioni o processi simili o che concentrano conoscenze e capacità analoghe: non guarda al prodotto né al flusso di lavoro, ma alla similitudine delle competenze operative. È il modello più tradizionale, efficiente ma lento nel rispondere a bisogni trasversali.

Il raggruppamento a rete ribalta la logica: concepisce le unità come organizzazioni distinte collegate elettronicamente per condividere le informazioni necessarie allo svolgimento delle attività. Non c'è una gerarchia funzionale tradizionale: il collante sono le tecnologie ICT, che coordinano processi e flussi informativi. L'impresa a rete è caratterizzata da disarticolazione e appiattimento dei livelli gerarchici, con unità autonome che collaborano. Riconosci questo modello quando nel testo compaiono parole come "collegate elettronicamente", "entità autonome", "flessibilità tra unità".

Outsourcing, costi di transazione e fabbrica modulare

Perché un'azienda esternalizza? La risposta viene dalla teoria dei costi di transazione: confrontare i costi di produrre internamente con i costi di acquistare sul mercato, includendo ricerca del fornitore, negoziazione e controllo. Se il mercato offre una soluzione più efficiente per un'attività non strategica, conviene esternalizzare. Le aziende outsourcing sono quelle che esternalizzano l'esecuzione di interi processi o di fasi a partner esterni, secondo la logica della catena del valore di Porter: si concentrano sulle attività core e delegano il resto. I principali obiettivi sono la riduzione dei costi, l'eliminazione di centri di costo interni, nuove forme di organizzazione, l'aumento dell'efficienza e della qualità dei servizi, l'aggiornamento tecnologico e la semplificazione delle attività di acquisizione. La prassi aziendale e la normativa sul lavoro interinale (D.Lgs. 81/2015) considerano l'esternalizzazione sia di singole fasi sia di interi processi.

Il concetto di fabbrica modulare applica questa logica alla produzione: l'idea base è riservare all'azienda solo la produzione strategica e cedere a terzi i servizi e i rami aziendali non legati direttamente alla produzione. Non appartiene al concetto la cessione della produzione strategica: quella è l'opposto. Attenzione: l'architettura modulare integrata non è un progetto di prodotto, ma un comportamento organizzativo: un'azienda che deve affrontare nuove situazioni, di cui non ha esperienza diretta, fa ricorso essenzialmente al patrimonio di competenze e routine accumulate nell'esperienza passata. È l'integrazione della modularità con la memoria organizzativa. In un prodotto modulare, le interfacce tra i componenti sono altamente standardizzate, quindi indipendenti dal tipo di componente: ogni modulo può essere sostituito o aggiornato senza cambiare il resto, purché rispetti i vincoli di connessione prestabiliti.

La struttura orizzontale: vantaggi, svantaggi e ambiente

La struttura orizzontale è caratterizzata da autorità decentrata e bassa formalizzazione. Le decisioni sono distribuite, le regole poco rigide, la gerarchia è blanda e le regole poche. Il processo decisionale è decentrato. Non è adatta esclusivamente a un ambiente stabile: al contrario, si adatta a un ambiente instabile, perché favorisce flessibilità e rapidità decisionale. I segnali che la riconoscono: molti team e task force, forte utilizzo di tecnologie di coordinamento, coordinamento orizzontale.

I vantaggi della struttura orizzontale sono numerosi. Promuove la flessibilità e la velocità di reazione ai cambiamenti nei bisogni dei clienti; focalizza l'attenzione verso la creazione di valore per il cliente; dà a ogni dipendente una visione più ampia degli obiettivi organizzativi; promuove il lavoro di gruppo e la collaborazione; migliora la qualità della vita dei dipendenti offrendo condivisione delle responsabilità, partecipazione alle decisioni e presa in carico dei risultati.

Ma ha anche svantaggi. La determinazione dei processi chiave è difficile e lunga; richiede cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nella filosofia di management e nei sistemi informativi e di ricompensa; i manager tradizionali possono essere restii ad abbandonare potere e autorità; richiede una formazione significativa dei dipendenti per lavorare in ambienti di gruppo orizzontali; può limitare lo sviluppo di competenze approfondite, perché la specializzazione è meno marcata.

I team e l'organizzazione a cluster

Nell'organizzazione a cluster le attività sono raggruppate in gruppi flessibili e multidisciplinari. Troviamo team operativi, di staff, di progetto, interaziendali e di cambiamento. Il "team di risposta" non è previsto: occhio ai distrattori. Il lavoro in team, in questo modello, non è solo sociale: la varietà del lavoro favorisce processi di apprendimento e di innovazione già all'interno del nucleo operativo, perché le competenze diverse interagiscono e generano soluzioni inedite.

Diverso è il team di processo, tipico delle organizzazioni snelle. In esso confluiscono tutte le persone che svolgono una qualsiasi attività (operativa, decisionale, di coordinamento o informativa) per l'ottenimento di un certo output. Chi lavora in un team di processo è responsabile di tutto il processo, non di una singola fase: serve a eliminare la frammentazione delle responsabilità. I team di processo sono collegati tra loro da relazioni professionali incentrate sulla competenza, non da legami gerarchici. Peter Drucker attribuisce al lavoro in team grande rilievo nel ruolo del dirigente.

Fabbrica integrata, FMS e UTE

La fabbrica integrata si è sviluppata nella seconda metà del decennio 1980. L'idea base è lo sforzo di valorizzare al massimo la professionalità e la creatività del capitale umano, promuovendo una stretta integrazione tra tecnici ed esecutori materiali. Non ha come obiettivo l'aumento delle scorte di materie prime: al contrario, punta a ridurre gli inventari secondo principi just-in-time. Le UTE (unità tecnologiche elementari) si richiamano al concetto di cellular manufacturing: gruppi di macchine e operai organizzati in celle autonome per produrre una famiglia di prodotti. Il Flexible Manufacturing System (FMS) usa unità operative robotizzate e flessibili; quindi l'affermazione "i robot non vengono utilizzati nei processi industriali" è falsa. Le nuove imprese originate direttamente da unità produttive preesistenti sono denominate spin-off.

Relazioni interorganizzative: rete, dipendenza dalle risorse, network collaborativi

Le organizzazioni moderne non vivono isolate. Quattro approcci aiutano i manager a passare da una gestione top-down a una gestione orizzontale tra organizzazioni diverse. La teoria della dipendenza dalle risorse sostiene che le organizzazioni cercano di minimizzare la loro dipendenza da altre organizzazioni riguardo all'acquisizione di risorse importanti e di influenzare l'ambiente per ottenere la disponibilità di tali risorse. L'approccio dei network collaborativi afferma che la cooperazione riduce i rischi di nuovi mercati e riduce i costi, ma richiede fiducia e lealtà. L'ecologia delle popolazioni e l'istituzionalismo completano il quadro. In queste relazioni, la differenziazione orizzontale esprime il modo con cui un'organizzazione raggruppa i compiti in posizioni specializzate e le posizioni in unità di funzione o divisione.

La tecnologia come collante: coordinamento e qualità nella PA

La tecnologia in rete sviluppa autonomia decisionale e integrazione organizzativa quando promuove l'accesso locale alle informazioni importanti e consente una comunicazione efficace tra vertice e struttura periferica. Il solo controllo del vertice o la sola delega senza scambio informativo non bastano. Nella pubblica amministrazione, la tecnologia in rete promuove la qualità quando consente prodotti e servizi di buona qualità per tutti i segmenti di comunità, in coerenza con i principi di buona amministrazione dell'articolo 97 della Costituzione e di uguaglianza dell'articolo 3 della Costituzione. La struttura orizzontale fa un forte utilizzo di tecnologie di coordinamento: intranet, piattaforme collaborative, sistemi di gestione documentale sostengono l'integrazione senza gerarchia.

Completare il quadro: tecnostruttura, vertice strategico e gestione

Per riconoscere i quesiti misti, ricorda due definizioni di Mintzberg. La tecnostruttura è formata da organi di staff costituiti da analisti che organizzano il flusso produttivo e standardizzano le procedure, con l'obiettivo di rendere più efficace il coordinamento (pianificazione, controllo di qualità, controllo di gestione). Il vertice strategico è la parte dell'organizzazione con responsabilità globale: imprenditore, direzione generale, consiglio di amministrazione, amministratore delegato. Nel confronto tra gestione burocratica ed economica, la burocratica ha vantaggi di misurabilità del rispetto delle regole, chiarezza organizzativa, unità di comando e buon funzionamento in condizioni stabili; ma non responsabilizza sul risultato, introduce rigidità in contesti dinamici, rallenta la comunicazione e non favorisce la collaborazione degli organi inferiori. La gestione economica promuove integrazione organizzativa, comunicazione interpersonale, flessibilità e feedback del controllo sistematico.

Il quadro in tabella

Riconoscere al volo

Un quesito svolto ad alta voce

Prendo il quesito: "In organizzazione aziendale, l'Architettura Modulare Integrata..." con le opzioni che vedremo. Alla prima lettura, la parola "modulare" mi fa pensare a un prodotto scomposto in moduli con interfacce standardizzate. Ma noto subito che la domanda è collocata in "organizzazione aziendale" e la definizione corretta inizia con "È un comportamento secondo cui...". La parola comportamento è il perno: sposta l'attenzione da un oggetto fisico a un modo di agire dell'organizzazione.

Scarto per prima l'opzione che parla di "interfacce altamente standardizzate tra componenti di prodotto": quella descrive il prodotto modulare, non l'architettura modulare integrata in senso organizzativo. Resiste fino all'ultimo l'opzione "un'azienda che deve affrontare nuove situazioni, di cui non ha esperienza diretta, fa ricorso essenzialmente al patrimonio di competenze e routine accumulate nell'esperienza passata". A prima vista sembra controintuitiva: perché una "architettura" dovrebbe basarsi sul passato? Ma il termine "integrata" suggerisce integrazione tra moduli diversi di conoscenza, e "routine accumulate" è esattamente ciò che permette a un'organizzazione di affrontare il nuovo senza dover progettare tutto da zero. Il dubbio si scioglie confrontando con le altre opzioni: nessuna descrive un comportamento organizzativo, mentre questa sì. Scelgo quella.

Allenamento: completa il brano

Allenamento: casi operativi

Caso 1 — La pratica frammentata

Gennaio 2025. Lucia M., responsabile dell’U.O. Prestazioni a Soggetto di una sede INPS, esamina una pratica di Assegno di inclusione che è passata per protocollo, controllo reddituale e liquidazione. Ogni unità ha verificato solo il proprio segmento: il fascicolo si è bloccato e l’utente ha ricevuto risposte contrastanti. Lucia deve riorganizzare il lavoro per eliminare la frammentazione delle responsabilità su una singola pratica.

• Raggruppare le attività per funzione, mantenendo unità separate e competenze analoghe per protocollo, controllo reddituale e liquidazione.
• Costituire un team di processo nel quale confluiscono tutte le persone che svolgono attività per l’ottenimento dell’output, responsabile dell’intero processo.
• Collegare le unità come organizzazioni distinte tramite tecnologie ICT, condividendo informazioni senza gerarchia funzionale.

Scelta: costituire il team di processo. Il caso descrive una pratica unica frammentata per fasi: il team di processo serve proprio a eliminare la frammentazione delle responsabilità, rendendo le persone responsabili dell’intero output e non di una singola fase. La prima alternativa sarebbe corretta se il quesito chiedesse quale raggruppamento mette insieme competenze simili ed è efficiente in ambiente stabile, cioè il raggruppamento funzionale. La terza sarebbe corretta se il quesito chiedesse di riconoscere il raggruppamento a rete, nel quale unità distinte sono collegate elettronicamente per condividere informazioni.

Caso 2 — Archivio documentale e fabbrica modulare

Marco T., direttore provinciale INPS, deve ridurre i costi di gestione dell’archivio documentale e della digitalizzazione dei fascicoli cartacei. Le attività sono necessarie ma non strategiche; la verifica delle prestazioni restano invece attività core. Dopo aver confrontato i costi di produrre internamente con quelli di mercato, Marco valuta se esternalizzare alcune fasi includendo ricerca del fornitore, negoziazione e controllo.

• Riservare all’istituto la produzione strategica e cedere a terzi i servizi e i rami non legati direttamente alla produzione.
• Cedere a terzi anche la produzione strategica, mantenendo all’interno solo la digitalizzazione e l’archiviazione documentale.
• Aumentare la formalizzazione e i livelli gerarchici per coordinare internamente tutte le fasi, senza ricorrere a partner esterni.

Scelta: riservare all’istituto la produzione strategica e cedere a terzi i servizi e i rami non legati direttamente alla produzione. È il concetto di fabbrica modulare: si riserva a sé solo il nucleo strategico e si esternalizzano i servizi non strategici. La seconda alternativa è l’opposto e sarebbe corretta solo se il quesito chiedesse quale comportamento non appartiene al concetto di fabbrica modulare, perché la cessione della produzione strategica è esattamente ciò che la fabbrica modulare esclude. La terza alternativa sarebbe corretta in una grande organizzazione tradizionale in ambiente stabile, dove l’alta formalizzazione serve a coordinare molte persone e attività simili.

Caso 3 — Nuovo segmento senza esperienza diretta

La Umbria Meccanica Srl sta entrando in un nuovo segmento di produzione. Non ha esperienza diretta della nuova commessa, ma dispone di un patrimonio consolidato di competenze tecniche e routine organizzative. Il responsabile organizzativo propone di non progettare da zero un nuovo prodotto, ma di riusare moduli organizzativi già sperimentati integrandoli.

• Progettare un prodotto modulare con interfacce altamente standardizzate tra i componenti, così ogni modulo è sostituibile senza cambiare il resto.
• Adottare l’architettura modulare integrata come comportamento organizzativo: affrontare nuove situazioni ricorrendo al patrimonio di competenze e routine accumulate.
• Riservare all’azienda la produzione strategica e cedere a terzi i servizi e i rami non legati direttamente alla produzione.

Scelta: adottare l’architettura modulare integrata come comportamento organizzativo. Il termine “comportamento” è il perno: l’architettura modulare integrata non è un progetto di prodotto, ma il modo in cui l’organizzazione affronta situazioni nuove usando competenze e routine accumulate. La prima alternativa sarebbe corretta se il quesito chiedesse di definire il prodotto modulare, caratterizzato da interfacce altamente standardizzate tra i componenti. La terza sarebbe corretta se il quesito chiedesse di definire la fabbrica modulare, che riserva all’azienda la produzione strategica e cede a terzi i servizi non direttamente legati alla produzione.

Caso 4 — Servizio integrato INPS, comuni e ASL

La direzione regionale INPS avvia con i comuni e le ASL un servizio integrato per la presa in carico delle persone fragili. Il progetto comporta rischi di nuovi mercati e costi di coordinamento; ogni ente teme di perdere autonomia. Il dirigente responsabile deve scegliere l’impostazione delle relazioni interorganizzative da proporre ai partner.

• Minimizzare la dipendenza dalle altre organizzazioni e influenzare l’ambiente per ottenere la disponibilità delle risorse.
• Costruire un network collaborativo tra INPS, comuni e ASL, investendo in fiducia e lealtà per ridurre rischi e costi.
• Centralizzare le decisioni, standardizzare le procedure e rafforzare la catena di comando interna di ogni ente.

Scelta: costruire un network collaborativo tra INPS, comuni e ASL. La cooperazione riduce i rischi di nuovi mercati e riduce i costi, ma richiede fiducia e lealtà: è l’approccio dei network collaborativi. La prima alternativa sarebbe corretta se il quesito chiedesse l’impostazione della teoria della dipendenza dalle risorse, secondo cui le organizzazioni cercano di minimizzare la dipendenza e influenzare l’ambiente. La terza alternativa sarebbe corretta se il contesto fosse stabile e il quesito chiedesse di rafforzare una struttura verticale/burocratica con autorità accentrata e alta formalizzazione.

Le trappole di questo capitolo

Riferimenti

• D.Lgs. 81/2015 – richiamato nella prassi aziendale in materia di outsourcing; la nota del quesito lo collega alla disciplina del lavoro interinale e all'esternalizzazione di fasi o interi processi.
• Articolo 97 della Costituzione – principio di buona amministrazione (efficienza, imparzialità, trasparenza), richiamato per la qualità della macchina amministrativa.
• Articolo 3 della Costituzione – principio di uguaglianza, richiamato per l'erogazione non discriminatoria dei servizi pubblici digitali.

Da collegare

Questo capitolo si collega a "La gestione per processi: mappatura, ruoli e riprogettazione" (per i team di processo e la responsabilità sull'output), a "Digitalizzazione e servizi pubblici digitali" (per le tecnologie di rete e la qualità nella PA), e a "Apprendimento organizzativo, conoscenza e gestione del cambiamento" (per la learning organization e il capitale intellettuale).

Progettazione organizzativa e meccanismi di coordinamento

Che cosa saprai fare

• riconoscere se una descrizione organizzativa evoca una struttura verticale tradizionale oppure una learning organization orizzontale, e scegliere l’intervento coerente;
• associare correttamente una strategia (leadership di costo, differenziazione, difesa, esplorazione) alla configurazione organizzativa che la supporta;
• individuare, davanti a un problema di coordinamento, il meccanismo di Mintzberg o la forma organizzativa appropriata, distinguendo supervisione diretta, standardizzazione dei processi, delle capacità, dei risultati, adattamento reciproco e le strutture funzionale, divisionale, a matrice, reticolare, integrata, loosely coupled.

Progettare significa scegliere come coordinare

La progettazione organizzativa è il processo attraverso il quale si gestiscono la struttura e la cultura organizzative. Non è solo disegnare un organigramma: significa decidere come dividere il lavoro e, soprattutto, come rimettere insieme i pezzi. Quando un’organizzazione divide le attività, crea interdipendenze: il coordinamento è la regolazione efficace di queste interdipendenze.

La struttura organizzativa ha tre componenti chiave. Indica i rapporti di dipendenza formale, compresi i livelli gerarchici e lo span of control; identifica il raggruppamento di individui in unità organizzative; comprende la progettazione di sistemi che assicurino comunicazione e coordinamento efficaci e l’integrazione degli sforzi fra le unità. Questi tre elementi si riferiscono sia alla dimensione verticale, sia a quella orizzontale dell’attività organizzativa. La dimensione verticale riguarda gerarchia, autorità, controllo; quella orizzontale riguarda flussi di lavoro, comunicazione laterale, integrazione tra unità.

La scelta tra verticale e orizzontale non è neutra. Una organizzazione tradizionale progettata per l’efficienza enfatizza la comunicazione e il controllo verticale; una moderna learning organization enfatizza la comunicazione e il coordinamento orizzontali. Nei quesiti devi riconoscere i segnali che indicano una o l’altra polarità.

Le variabili strutturali e contestuali: la materia prima

Gli studiosi distinguono le dimensioni che descrivono l’interno dell’organizzazione da quelle che descrivono il contesto in cui essa opera. Le dimensioni strutturali sono le caratteristiche interne: formalizzazione, specializzazione, gerarchia, centralizzazione, professionalità, indicatori del personale. Le dimensioni contestuali o contingenti sono cultura, ambiente, obiettivi e strategia, dimensione, tecnologia.

Attenzione: la professionalità e gli indicatori del personale sono dimensioni strutturali, non contestuali, perché misurano caratteristiche interne della forza lavoro. La dimensione dell’organizzazione e la tecnologia sono variabili contestuali: dipendono dal contesto e condizionano la progettazione, ma non descrivono la forma interna. L’accentramento è il grado di concentrazione dei processi decisionali al vertice della struttura organizzativa. Quando le decisioni vengono delegate a livelli più bassi, l’organizzazione è decentralizzata.

Questa distinzione è una delle trappole più frequenti: una domanda può chiedere di individuare una dimensione strutturale tra opzioni che includono cultura o ambiente. La risposta corretta sarà quella che riguarda la configurazione interna formale.

I cinque meccanismi di coordinamento di Mintzberg

Secondo Mintzberg, le configurazioni organizzative si fondano sulle diverse modalità con cui l’organizzazione coordina le attività al proprio interno. I meccanismi di coordinamento sono cinque: supervisione diretta, standardizzazione dei processi, standardizzazione delle capacità, standardizzazione dei risultati, adattamento reciproco.

La supervisione diretta affida a una persona la responsabilità di istruire e controllare gli altri. La standardizzazione dei processi fissa procedure e regole da seguire; la standardizzazione delle capacità forma le persone affinché sappiano che cosa fare; la standardizzazione dei risultati fissa obiettivi e output attesi; l’adattamento reciproco coordina attraverso la comunicazione informale e l’aggiustamento reciproco.

Questi meccanismi non hanno tutti la stessa rigidità. Le forme burocratiche o meccanicistiche si appoggiano prevalentemente su regole, procedure, programmi e gerarchia. Le forme loosely coupled, o debolmente connesse, usano meccanismi deboli basati su decisioni unilaterali e comunicazione laterale, nel quadro di regole del gioco generali. La forma integrata si affida alla comunicazione diretta, a ruoli di collegamento, al lavoro e alla decisione di gruppo e alla negoziazione. La forma reticolare non ha relazioni di coordinamento predefinite e fisse: le relazioni vengono definite ad hoc in funzione di circostanze variabili. La forma federativa è quella in cui diversi attori possiedono in comune alcuni o tutti i principali mezzi di produzione, ma detengono separatamente i diritti ai risultati economici della propria azione.

Le cinque parti dell’organizzazione di Mintzberg

Mintzberg distingue inoltre cinque componenti base, opportunamente disegnate per svolgere le funzioni chiave dei sottosistemi: nucleo operativo, tecnostruttura, staff di supporto, vertice strategico, linea intermedia.

• Nucleo operativo: comprende le persone che effettuano il lavoro basilare dell’organizzazione e realizzano la trasformazione di input in output. Esempio tipico: il reparto produttivo di un’azienda manifatturiera.
• Tecnostruttura: è composta da analisti che non svolgono lavoro operativo, ma progettano la standardizzazione dei processi e aiutano l’organizzazione a cambiare e adattarsi. Esempi: pianificazione, controllo di gestione, controllo qualità, ricerca di marketing.
• Staff di supporto: svolge attività di servizio non operative, come gestione delle risorse umane, selezione e formazione, manutenzione e riparazione dei macchinari, pulizia degli uffici.
• Vertice strategico: ha la responsabilità globale dell’organizzazione e fornisce guida, strategia, obiettivi e politiche. Comprende imprenditore, direzione generale, consiglio di amministrazione, amministratore delegato. Costituisce un sottosistema distinto.
• Linea intermedia: è responsabile dell’implementazione e del coordinamento a livello di unità organizzative; garantisce l’esecuzione delle direttive del vertice e trasmette informazioni verso l’alto o il basso della gerarchia.

Mintzberg classifica anche i ruoli del manager in tre categorie: ruoli interpersonali, ruoli informativi e ruoli decisionali. L’essere leader rientra nei ruoli interpersonali; l’essere distributore di risorse rientra nei ruoli decisionali. Le comunicazioni più importanti nel processo decisionale dei manager sono quelle informali. L’organigrafo, creato da Mintzberg alla fine degli anni novanta, è una visualizzazione diversa dall’organigramma: illustra come opera una organizzazione, non solo la gerarchia formale.

Strategia e progettazione: la coerenza esterna

La strategia è un fattore che influisce sulla progettazione organizzativa. Il riferimento è alle strategie competitive di Porter e alla tipologia strategica di Miles e Snow. La logica è sempre la stessa: una strategia richiede una struttura capace di realizzarla.

Una strategia di differenziazione richiede orientamento all’apprendimento, forte coordinamento orizzontale, flessibilità, grandi spazi per la ricerca, meccanismi per la familiarità con i clienti, valorizzazione della creatività, dell’assunzione di rischi e dell’innovazione. La strategia di leadership di costo richiede orientamento all’efficienza, forte autorità centrale, stretto controllo dei costi con report frequenti e dettagliati, procedure operative standard, sistemi di approvvigionamento e distribuzione efficienti, attenta supervisione, compiti routinari e limitata responsabilizzazione dei dipendenti.

Nel modello di Miles e Snow la strategia di esplorazione corrisponde al profilo prospector: orientamento all’apprendimento, struttura flessibile, fluida e decentralizzata, grandi spazi per la ricerca. La strategia di difesa corrisponde al profilo defender: orientamento all’efficienza, autorità centralizzata, stretto controllo sui costi, enfasi sull’efficienza produttiva, bassi costi generali, attenta supervisione e limitata responsabilizzazione.

Quindi non devi memorizzare a memoria: osserva la descrizione organizzativa. Se trovi parole come apprendimento, flessibilità, coordinamento orizzontale, decentramento, innovazione, la strategia è di differenziazione o esplorazione. Se trovi efficienza, autorità centrale, controllo costi, procedure standard, supervisione, la strategia è leadership di costo o difesa.

Struttura verticale, orizzontale e forme intermedie

La struttura verticale tradizionale presenta compiti specializzati, comunicazione verticale e sistemi di reporting, processo decisionale accentrato. La struttura orizzontale presenta gerarchia blanda, poche regole, processo decisionale decentrato, molti team e task force, forte utilizzo di tecnologie di coordinamento. Il fatto che un’organizzazione mostri una elevata specializzazione dei compiti, un processo decisionale accentrato o comunicazione verticale e reporting è indizio di struttura verticale. Il fatto che mostri gerarchia blanda, poche regole, molti team o decisione decentrata è indizio di struttura orizzontale.

La struttura funzionale è caratterizzata da stabilità ambientale, forte specializzazione, importanza data al controllo e standardizzazione del lavoro. È la sede naturale della specializzazione e consente di sfruttare le economie di scala. La struttura divisionale si fonda sulla logica degli output: prodotti, mercati o aree geografiche. La struttura a matrice combina dimensione funzionale e per prodotto/mercato, ed è utile quando coesistono una spinta verso la standardizzazione dei prodotti e una verso la customizzazione delle politiche commerciali. Nella matrice il coordinamento è prevalentemente orizzontale, non verticale, con superamento delle linee e staff.

Il team di processo raccoglie tutte le persone che svolgono una qualsiasi attività, operativa, decisionale, di coordinamento o informativa, per l’ottenimento di un certo output. Il Business Process Reengineering è la metodologia di analisi e progettazione organizzativa pensata per ottenere miglioramenti discontinui, ridisegnando i processi e focalizzandosi sul valore aggiunto. La tecnologia dell’informazione supporta il coordinamento e produce strutture più decentralizzate, con riduzione dei costi di coordinamento e di transazione.

Microstruttura: compito, mansione, job design

Nella progettazione di una microstruttura, il compito è un insieme di operazioni umane elementari collegate tra loro per ragioni tecniche o psicologiche. La mansione, o job, è l’insieme ordinato dei compiti assegnati a una persona. La progettazione delle mansioni si definisce job design.

Tra le caratteristiche della mansione, il feedback definisce il grado con cui il lavoratore riesce a disporre di informazioni di ritorno sull’efficacia del suo lavoro. Quando un compito richiede un particolare percorso di apprendimento e uno specifico allenamento pratico, è più efficiente che venga svolto isolatamente dagli altri compiti e sempre e soltanto dalla persona che dispone della preparazione necessaria. Le attività di interazione sono quelle attività lavorative a supporto delle attività di trasformazione di beni e servizi, che comportano ricerca e scambio di informazioni, coordinamento e controllo tra attori organizzativi individuali o collettivi.

La ricerca di economie di specializzazione produce benefici consistenti nella possibilità di sfruttare le economie di scala. La specializzazione è favorita soprattutto nel modello della struttura funzionale. L’analisi organizzativa è lo studio e la classificazione delle attività svolte all’interno di una struttura.

Processi, tecnologia e pubblica amministrazione

Il team di processo e il Business Process Reengineering non sono solo strumenti aziendali. Nelle amministrazioni pubbliche la riprogettazione dei processi organizzativi deve integrare la logica economica, a fondamento dell’equilibrio economico dell’amministrazione, con la logica della legittimità burocratica, basata sul rispetto delle regole che garantiscono equilibri sociali generali. In base all’articolo 97 della Costituzione, questa integrazione deve avvenire nel rispetto dei principi di legalità, imparzialità e buon andamento.

Il regolamento di organizzazione deve rispettare sia il criterio di funzionalità rispetto ai compiti assegnati, sia il criterio di trasparenza delle procedure. La preparazione del budget e il controllo sono svolti in genere sotto il coordinamento di un responsabile detto controller. Il Total Quality Management comprende tutto il ciclo produttivo, dalla fornitura dei materiali alla progettazione, all’esecuzione del lavoro, alla fase di commercializzazione. Il modello dei cinque gap di Parasuraman, Berry e Zeithaml consente di analizzare le origini del problema della qualità di un servizio.

Infine, un’entità organizzata è qualsiasi gruppo di persone che collabora per raggiungere obiettivi comuni attraverso una struttura definita: un ospedale, un’università, un’azienda di produzione, un ente religioso, un supermercato, un circolo. Non è necessario che l’entità abbia scopo di lucro.

Il quadro in tabella

Confronta i cinque meccanismi di coordinamento di Mintzberg: saperli distinguere è il primo passo per riconoscere la forma organizzativa.

Riconoscere al volo

Un quesito svolto ad alta voce

Prendo il quesito: “Quale denominazione assume la classe di forme organizzative caratterizzate da meccanismi di coordinamento ‘deboli’ (anziché forti), dove per ‘deboli’ si intende i meccanismi prevalentemente basati su decisioni unilaterali e comunicazione laterale, nel quadro di regole del gioco generali?”

Alla prima lettura noto due parole perno: “deboli” e “decisioni unilaterali”. La richiesta non è la forma che coordina di più, ma quella che coordina meno, lasciando autonomia ai nodi. Scarto subito le forme burocratiche o meccanicistiche: quelle usano regole e procedure forti, non deboli. Scarto anche la forma integrata: prevede ruoli di collegamento e decisione di gruppo, quindi un coordinamento strutturato. La forma reticolare mi tenta, perché ha relazioni non predefinite, ma la nota dice che si basa su relazioni interdipendenti più forti e strutturate; inoltre il quesito insiste su decisioni unilaterali e comunicazione laterale, che richiamano una logica di nodi autonomi. Resta “loosely coupled”: è l’unica che descrive meccanismi di coordinamento deboli, con regole generali e collegamenti laterali non gerarchici. Il dubbio si scioglie sulla parola “unilaterali”, che esclude la decisione di gruppo della forma integrata.

Allenamento: completa il brano

Allenamento: casi operativi

Primo caso. Laura è funzionaria INPS in una sede provinciale e coordina un gruppo misto, composto da medici, operatori amministrativi e consulenti legali, che tratta domande di invalidità civile molto variabili. Le pratiche non seguono quasi mai lo stesso percorso: alcune richiedono approfondimenti sanitari, altre verifiche anagrafiche, altre ancora integrazioni documentali.

• intensificare la standardizzazione dei processi, con procedure scritte da seguire per ogni fase della pratica;
• intensificare la supervisione diretta, affidando a un responsabile il controllo quotidiano di ogni pratica;
• intensificare l’adattamento reciproco, con riunioni di team e aggiustamenti informali tra i componenti.

Scegli la terza. La forte variabilità delle pratiche richiede un coordinamento attraverso comunicazione informale e aggiustamento reciproco. La prima sarebbe la scelta corretta se il lavoro fosse stabile e ripetitivo, così che le procedure standardizzate potessero governare i processi; la seconda sarebbe la scelta corretta se servisse un controllo gerarchico immediato su compiti semplici e ben delimitati.

Secondo caso. Renato, funzionario INPS responsabile di un progetto di riordino, deve proporre la configurazione per una nuova area che deve applicare regole nazionali uniformi e standard di prodotto, ma allo stesso tempo deve adattare le politiche commerciali e di assistenza ai diversi contesti regionali.

• adottare una struttura a matrice, combinando la dimensione funzionale con quella per prodotto/territorio;
• adottare una struttura funzionale, aggregando le unità per funzione e massimizzando specializzazione ed economie di scala;
• adottare una struttura divisionale, aggregando le unità per prodotto o area geografica secondo la logica degli output.

Scegli la prima. La presenza simultanea di una spinta alla standardizzazione e di una spinta alla customizzazione delle politiche richiede una struttura a matrice, in cui convivono la dimensione funzionale e quella per prodotto o mercato. La seconda sarebbe corretta in un ambiente stabile, con forte specializzazione e importanza del controllo e della standardizzazione del lavoro; la terza sarebbe corretta se contassero soprattutto gli output e le unità dovessero essere aggregate per prodotto, mercato o area geografica senza mantenere viva anche la linea funzionale.

Terzo caso. Martina, funzionaria INPS, partecipa a un tavolo di reingegnerizzazione del processo di riscossione dei contributi. La direzione chiede di ridurre tempi e costi, ma il processo è soggetto a regole di legge e deve garantire trasparenza e imparzialità.

• perseguire soprattutto l’equilibrio economico, eliminando i controlli che rallentano l’operatività;
• integrare logica economica e legittimità burocratica, nel rispetto di legalità, imparzialità e buon andamento;
• perseguire soprattutto la legittimità burocratica, moltiplicando i passaggi formali di verifica.

Scegli la seconda. Nelle amministrazioni pubbliche la riprogettazione dei processi deve integrare la logica economica, a fondamento dell’equilibrio dell’amministrazione, con la legittimità burocratica, che rispetta le regole a presidio degli equilibri sociali generali, nel quadro dell’articolo 97 della Costituzione. La prima sarebbe corretta se l’unico obiettivo fosse l’efficienza economica; la terza sarebbe corretta se si volesse soltanto la conformità formale, senza considerare il buon andamento.

Quarto caso. Un progetto temporaneo contro il digital divide coinvolge funzionari INPS, operatori comunali e mediatori digitali. Le attività cambiano ogni settimana e nessun ente ha formalmente un’autorità stabile sugli altri: servono relazioni da definire di volta in volta.

• adottare una forma reticolare, con relazioni non predefinite e definite ad hoc;
• adottare una forma burocratica o meccanicistica, con regole, procedure e gerarchia a più livelli;
• adottare una forma integrata, con comunicazione diretta, ruoli di collegamento e decisioni di gruppo.

Scegli la prima. La forma reticolare non ha relazioni di coordinamento predefinite e fisse; le relazioni vengono definite ad hoc in funzione di circostanze variabili, come accade in questo progetto temporaneo. La seconda è corretta per un contesto stabile e ripetitivo che richiede regole, procedure, programmi e gerarchia forti; la terza è corretta quando serve un coordinamento strutturato, ma fondato su ruoli di collegamento e decisione di gruppo anziché su relazioni ad hoc.

Le trappole di questo capitolo

Riferimenti

• Articolo 97 della Costituzione: prevede i principi di legalità, imparzialità e buon andamento delle pubbliche amministrazioni, richiamati per la riprogettazione dei processi nella PA.

Da collegare

Approfondisci i singoli modelli in “Le strutture organizzative classiche: funzionale, divisionale, a matrice” e “Strutture moderne: rete, team, organizzazioni piatte e virtuali”. Per la coerenza strategia-struttura riprendi “Vantaggio competitivo e strategie di base” e “Dalla pianificazione strategica alla programmazione operativa”. Per i processi e il loro ridisegno nella PA, collega “La gestione per processi: mappatura, ruoli e riprogettazione”, “Il ciclo della performance nella Pubblica Amministrazione” e “Il PIAO: il piano integrato di attività e organizzazione”.