Dispensa - Pianificazione e organizzazione 2: Persone, processi e decisioni - INPS 1695 Funzionari PECS

Questa parte della dispensa raccoglie 4 capitoli. Ogni capitolo apre con gli obiettivi, chiude con gli esercizi nel formato della prova, e rimanda ai capitoli affini.

In questa parte

• Pianificazione e gestione delle risorse umane
• La gestione per processi: mappatura, ruoli e riprogettazione
• Produzione, layout, logistica e modelli lean
• Il processo decisionale: razionalita', modelli di scelta e decisione in incertezza

Pianificazione e gestione delle risorse umane

Che cosa saprai fare

• Riconoscere se una situazione richiede la valutazione delle posizioni, delle competenze, delle prestazioni o del potenziale, senza confondere risultati, risorse possedute e proiezione futura.
• Stabilire se un intervento descritto è formazione o addestramento e quale metodo didattico, tra casi, role playing e formazione on the job, è coerente con il fabbisogno rilevato.
• Leggere gli indicatori di personale, come il costo medio e la composizione per categoria, e collegarli alle scelte di pianificazione delle risorse umane e di valutazione delle prestazioni.

La risorsa umana come oggetto di pianificazione

Pianificare le risorse umane significa tradurre gli obiettivi aziendali in fabbisogni di persone, competenze e ore di lavoro. Non si tratta di una semplice attività amministrativa: è una funzione direzionale. La gestione delle risorse umane, indicata in letteratura con l'acronimo inglese HRM, cioè Human Resources Management, include l'analisi delle posizioni, la ricerca e selezione, la formazione, la valutazione e la gestione delle carriere.

Il punto di partenza è il fabbisogno. Quando un'organizzazione deve realizzare un programma di produzione, la programmazione si articola in fasi: prima si definisce il programma di produzione complessivo nel macro periodo; poi si determina il fabbisogno complessivo di materiali e ore di lavoro; infine si determinano i piani di produzione dei micro periodi e la tempificazione delle attività. La seconda fase utilizza la distinta base, che indica la composizione del prodotto e dei semilavorati, a ogni livello di lavorazione, in termini di materie prime e materiali necessari. Da qui si ricava anche il fabbisogno di manodopera e di competenze necessarie per sostenere i volumi produttivi.

Le organizzazioni affrontano inoltre sfide specifiche: globalizzazione, turbolenza organizzativa, e-commerce, gestione della conoscenza e dell'informazione, diversità, etica e responsabilità sociale. La globalizzazione è il processo di integrazione tra le economie della maggior parte dei paesi del mondo, sviluppatosi soprattutto a partire dalla fine della seconda guerra mondiale. Essa comprende fenomeni come l'aumento del commercio internazionale, la diffusione delle imprese multinazionali e la finanziarizzazione dell'economia. Per il governo del personale questo significa che le competenze richieste cambiano più rapidamente e che i fabbisogni vanno riletti con continuità.

Le quattro forme di valutazione: una mappa per non confondersi

La letteratura di gestione delle risorse umane distingue quattro principali forme di valutazione: valutazione delle posizioni, valutazione delle competenze, valutazione delle prestazioni e valutazione del potenziale. La prima regola per la prova è separare l'oggetto della valutazione: la posizione, la persona, la prestazione, il futuro.

La valutazione delle posizioni, detta anche valutazione delle mansioni o job evaluation, esprime il valore del contributo fornito da una mansione al sistema cui appartiene, indipendentemente dagli attributi e dalle prestazioni particolari di chi la ricopre. Non interessa se chi occupa la posizione è brillante o debole: interessa quanto la posizione pesa per l'organizzazione.

La valutazione delle competenze guarda invece alla persona, ma non a ciò che fa nel ruolo: è il giudizio sul valore del contributo di un attore basato sulle competenze possedute, cioè sulle risorse, anziché sulle attività erogate o sui risultati raggiunti. Le competenze sono rappresentate da conoscenze tecnico-specialistiche e capacità. Nel modello di McClelland, le competenze distintive sono quelle che differenziano la prestazione e portano a un livello superiore: sono la fonte del vantaggio competitivo, non la causa dello svantaggio.

La valutazione delle prestazioni è il giudizio strutturato secondo parametri quantitativi e/o qualitativi sul valore dei comportamenti o dei risultati di un attore per un sistema di azione più ampio. Non valuta la persona in astratto, ma il contributo concreto rispetto a standard predefiniti.

La valutazione del potenziale è volta ad apprezzare le capacità di sviluppo e di prestazione futura delle risorse umane in attività nuove rispetto agli impieghi passati. Costituisce un input informativo fondamentale per la progettazione dei sistemi di selezione e di carriera.

Prestazioni e potenziale: passato e futuro

La valutazione delle prestazioni è prima di tutto un processo di acquisizione di conoscenze e informazioni. Non coincide con la sanzione. La scelta tra comportamenti o risultati come aspetto principale della prestazione da valutare è anzitutto condizionata all'osservabilità e misurabilità degli input piuttosto che degli output. Se un'attività produce output osservabili e misurabili, si valutano i risultati; se gli output sono difficili da misurare, si valutano i comportamenti messi in atto.

I sistemi di valutazione delle prestazioni hanno scopi multifunzionali: non sono strumenti utilizzati esclusivamente per attivare premi o punizioni, ma servono anche alla formazione, alla pianificazione delle carriere e al miglioramento organizzativo. La definizione degli standard deve coinvolgere tutta la linea gerarchica in un processo che individui importanti momenti partecipativi. Standard imposti senza partecipazione sono difficili da accettare e poco aderenti alla realtà operativa.

Il potenziale guarda in avanti: non analizza il passato, ma le capacità latenti e la predisposizione a ricoprire ruoli di maggiore responsabilità o nuove mansioni.

Valutare le prestazioni nella Pubblica Amministrazione

Per chi opera in INPS la valutazione non è solo una tecnica manageriale: è un obbligo ordinamentale. Ai sensi dell'art. 9, comma 1, del D.Lgs. 150/2009, la misurazione e la valutazione della performance individuale dei dirigenti e del personale responsabile di una unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità è collegata a quattro elementi: gli indicatori di performance relativi all'ambito organizzativo di diretta responsabilità; il raggiungimento di specifici obiettivi individuali; la qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle competenze professionali e manageriali dimostrate; la capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi.

Questa previsione unisce la dimensione organizzativa e quella individuale: un dirigente non è valutato solo per ciò che produce, ma anche per come contribuisce al risultato complessivo e per come sa differenziare i giudizi sui collaboratori. Nei quesiti è utile riconoscere che la differenziazione non è un optional: è un elemento espressamente richiesto.

Fabbisogni di personale e indicatori

La pianificazione delle risorse umane si avvale di indicatori. Il costo medio del personale è il rapporto tra costo complessivo nel periodo e organico medio nel periodo. Non si calcola confrontando valori assoluti: serve la media per neutralizzare le variazioni dell'organico.

Gli indicatori del personale descrivono l'impiego delle persone nelle varie funzioni e uffici, e riguardano il personale amministrativo, quello impiegatizio, lo staff professionale e i lavoratori diretti e indiretti. Sono dimensioni relative, non valori assoluti: si calcolano con la formula (numero dipendenti per categoria) diviso (numero totale dipendenti dell'organizzazione).

La professionalità, tra le variabili strutturali che definiscono un'organizzazione, si riferisce al livello di formazione e istruzione formale dei dipendenti ed è misurata mediante il numero medio di anni di formazione. Questo indicatore serve a capire quanto patrimonio formativo l'organizzazione possiede e quale gap colmare.

Formazione e addestramento: due concetti distinti

La formazione del personale è l'insieme di tutte le attività che comportano l'acquisizione dei metodi e delle capacità richieste per lo svolgimento del lavoro. Tende a sviluppare capacità di dominare situazioni nuove e creare nuove abilità. L'addestramento, invece, consolida competenze già acquisite. La differenza è qualitativa: formare serve per il nuovo, addestrare serve per rendere stabile ciò che già si sa.

I metodi didattici impiegati nell'attività di formazione sono molteplici. Con il role playing viene richiesto ai partecipanti un coinvolgimento diretto, di immedesimarsi in una situazione aziendale impersonandone i protagonisti, al fine di sviluppare capacità di analisi critica dei comportamenti e di presa delle decisioni. Il metodo dei casi parte da una esposizione scritta di una situazione aziendale, chiede l'analisi del problema concreto e la proposta di soluzioni possibili. La formazione on the job è apprendimento pratico svolto durante il lavoro; non riguarda esperienze di riflessione e razionalizzazione sull'attività svolta.

Strumenti organizzativi per governare le risorse

Alcuni moduli organizzativi favoriscono il trasferimento di competenze. La cellular manufacturing è un modulo organizzativo basato su piccole squadre di lavoro multidisciplinari; attraverso la creazione di squadre di lavoro favorisce il trasferimento di competenze e conoscenze tra i membri del team. La task-force è un gruppo di lavoro formato per raggiungere un preciso obiettivo operativo o di studio entro un determinato tempo; al termine del lavoro il gruppo si scioglie.

La struttura a matrice è adatta quando occorre condividere risorse umane in diversi progetti, adattarsi ad ambienti instabili e decisioni complesse, sviluppare competenze sia funzionali che di prodotto e produrre molteplici prodotti. Gli organi che forniscono un supporto esterno al flusso produttivo, come ufficio legale, amministrazione del personale, servizio mensa e portineria, costituiscono lo staff di supporto.

Nella teoria organizzativa della qualità totale, tutto il personale deve essere responsabilizzato e coinvolto nel processo di qualità. Il miglioramento continuo a piccole tappe, il Kaizen, si ottiene con il coinvolgimento del personale.

Apprendimento organizzativo e orientamento contrattuale

Nella learning organization, il modello di leadership commitment di Senge individua la padronanza personale come una disciplina fondamentale: consiste nell'approfondire continuamente la propria visione personale. Non è possesso di potere, ma capacità di crescita e consapevolezza dei propri obiettivi.

L'orientamento contrattuale nella gestione delle risorse umane è una scelta che segna la misura in cui si vuole attenuare o accentuare l'intermediazione dei contratti di lavoro. L'organizzazione può privilegiare forme più flessibili e dirette oppure mantenere una struttura più stabile e centralizzata. La scelta contrattuale incide sulla pianificazione del personale perché determina la flessibilità con cui si può rispondere ai fabbisogni.

Il quadro in tabella

Riconoscere al volo

Un quesito svolto ad alta voce

Provo a svolgere in diretta un quesito tipico: "Quale tra le seguenti affermazioni sui sistemi di valutazione delle prestazioni del personale è errata?" La prima cosa che noto è la parola errata: non cerco la definizione corretta, cerco l'affermazione che tenta di restringere la funzione della valutazione. Appena leggo l'opzione "Sono strumenti utilizzati esclusivamente per attivare premi o punizioni", la parola perno è esclusivamente. So che la valutazione delle prestazioni ha scopi multifunzionali: formazione, pianificazione delle carriere, miglioramento organizzativo. Quindi l'opzione presenta una chiusura sospetta. Le altre opzioni, se parlano di processo di acquisizione di informazioni, di scelta tra comportamenti e risultati condizionata all'osservabilità e misurabilità, o di giudizio strutturato su parametri quantitativi e qualitativi, resistono: sono tutte formulazioni coerenti con la letteratura HR. Il dubbio si scioglie così: l'opzione errata non nega la valutazione, ne riduce lo scopo a una sola funzione; è proprio la riduzione a renderla falsa.

Allenamento: completa il brano

Brano 1. La ________ esprime il valore del contributo fornito da una mansione al sistema cui appartiene, indipendentemente dagli attributi e dalle prestazioni particolari di chi la ricopre; la ________ guarda alla persona, ma non a ciò che fa nel ruolo, ed è basata sulle risorse possedute, anziché sulle attività erogate o sui risultati raggiunti.

Opzioni per la prima lacuna:

• valutazione delle posizioni
• valutazione delle competenze
• valutazione delle prestazioni

Opzioni per la seconda lacuna:

• valutazione delle competenze
• valutazione del potenziale
• valutazione delle posizioni

Soluzione: prima lacuna: valutazione delle posizioni; seconda lacuna: valutazione delle competenze. Commento: alla prima lacuna, valutazione delle competenze è la risposta giusta alla domanda diversa «Quale valutazione guarda alle risorse possedute dalla persona?»; valutazione delle prestazioni risponde alla domanda «Quale giudizio è strutturato sul valore dei comportamenti o dei risultati effettivi?». Alla seconda lacuna, valutazione del potenziale risponde alla domanda «Quale valutazione apprezza la capacità di sviluppo e di prestazione futura in attività nuove?»; valutazione delle posizioni risponde alla domanda «Quale valutazione prescinde dagli attributi e dalle prestazioni di chi ricopre la mansione?».

Brano 2. L’art. 9, comma 1, del D.Lgs. 150/2009 prevede che la capacità di valutazione dei propri collaboratori, per i dirigenti e per il personale responsabile di una unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità, sia dimostrata tramite una ________; la definizione degli standard deve coinvolgere ________ in un processo con importanti momenti partecipativi.

Opzioni per la prima lacuna:

• significativa differenziazione dei giudizi
• osservabilità e misurabilità degli output
• attivazione di premi o punizioni

Opzioni per la seconda lacuna:

• tutta la linea gerarchica
• i lavoratori diretti e indiretti
• lo staff di supporto

Soluzione: prima lacuna: significativa differenziazione dei giudizi; seconda lacuna: tutta la linea gerarchica. Commento: alla prima lacuna, osservabilità e misurabilità degli output è la risposta giusta alla domanda diversa «Quando nella valutazione delle prestazioni si scelgono i risultati piuttosto che i comportamenti?»; attivazione di premi o punizioni risponde alla domanda «Per quale funzione non servono esclusivamente i sistemi di valutazione delle prestazioni?». Alla seconda lacuna, i lavoratori diretti e indiretti risponde alla domanda «Quali dimensioni descrivono gli indicatori del personale?»; lo staff di supporto risponde alla domanda «Quali organi forniscono supporto esterno al flusso produttivo?».

Brano 3. La ________ del personale è l’insieme delle attività che comportano l’acquisizione dei metodi e delle capacità richieste per lo svolgimento del lavoro e tende a sviluppare capacità di dominare situazioni nuove e creare nuove abilità; ________ richiede ai partecipanti un coinvolgimento diretto, di immedesimarsi in una situazione aziendale impersonandone i protagonisti.

Opzioni per la prima lacuna:

• formazione
• addestramento
• valutazione delle prestazioni

Opzioni per la seconda lacuna:

• Il role playing
• Il metodo dei casi
• La formazione on the job

Soluzione: prima lacuna: formazione; seconda lacuna: Il role playing. Commento: alla prima lacuna, addestramento è la risposta giusta alla domanda diversa «Quale attività consolida competenze già acquisite?»; valutazione delle prestazioni risponde alla domanda «Quale processo è un giudizio strutturato sul valore di comportamenti o risultati?». Alla seconda lacuna, Il metodo dei casi risponde alla domanda «Quale metodo parte da un’esposizione scritta di una situazione aziendale e chiede l’analisi del problema concreto?»; La formazione on the job risponde alla domanda «Quale metodo è apprendimento pratico svolto durante il lavoro?».

Brano 4. Il costo medio del personale è il rapporto tra ________ e ________; la professionalità, tra le variabili strutturali che definiscono un’organizzazione, si riferisce al livello di formazione e istruzione formale ed è misurata mediante il numero medio di anni di formazione.

Opzioni per la prima lacuna:

• costo complessivo nel periodo
• organico medio nel periodo
• numero totale dipendenti dell’organizzazione

Opzioni per la seconda lacuna:

• organico medio nel periodo
• costo complessivo nel periodo
• numero totale dipendenti dell’organizzazione

Soluzione: prima lacuna: costo complessivo nel periodo; seconda lacuna: organico medio nel periodo. Commento: alla prima lacuna, organico medio nel periodo è la risposta giusta alla domanda diversa «Quale grandezza va al denominatore nel calcolo del costo medio del personale?»; numero totale dipendenti dell’organizzazione risponde alla domanda «Qual è il denominatore nella formula degli indicatori di composizione del personale per categoria?». Alla seconda lacuna, costo complessivo nel periodo risponde alla domanda «Qual è il numeratore nel calcolo del costo medio del personale?»; numero totale dipendenti dell’organizzazione risponde alla domanda «Qual è il denominatore nella formula degli indicatori di composizione del personale per categoria?».

Allenamento: casi operativi

Caso 1 — Scheda di valutazione individuale. Rossella, funzionaria INPS, deve predisporre la scheda per la valutazione della performance individuale di un responsabile di unità organizzativa in posizione di autonomia, ai sensi dell’art. 9, comma 1, del D.Lgs. 150/2009. Quale impostazione adotta?

• A. Considera gli indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo e il raggiungimento degli specifici obiettivi individuali.
• B. Considera gli indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo, gli obiettivi individuali, il contributo alla performance generale, le competenze professionali e manageriali dimostrate e la capacità di differenziare i giudizi sui collaboratori.
• C. Considera la qualità del contributo alla performance generale della struttura e la capacità di differenziare i giudizi sui collaboratori.

Risposta corretta: B. L’art. 9, comma 1, del D.Lgs. 150/2009 prevede una valutazione collegata a tutti e quattro gli elementi indicati: indicatori di performance dell’ambito organizzativo, specifici obiettivi individuali, qualità del contributo alla performance generale e competenze professionali e manageriali dimostrate, capacità di valutazione dei collaboratori tramite una significativa differenziazione dei giudizi. L’opzione A sarebbe corretta se il quesito chiedesse di individuare i soli profili di risultato collegati all’ambito organizzativo e agli obiettivi individuali; l’opzione C sarebbe corretta se il quesito chiedesse di valorizzare il contributo alla performance generale e la capacità di differenziare i giudizi, senza richiedere l’impianto completo previsto dalla norma.

Caso 2 — Formazione o addestramento su una nuova procedura. Davide, funzionario INPS, segue un gruppo di operatori che utilizza da anni la procedura cartacea di gestione delle domande e deve passare per la prima volta alla nuova piattaforma digitale. Quale intervento programma?

• A. Un addestramento sulla procedura cartacea già in uso, per consolidare le competenze attuali e ridurre gli errori operativi.
• B. Una formazione sulla nuova piattaforma digitale, per acquisire i metodi e le capacità richieste per il nuovo lavoro.
• C. Un addestramento sulla nuova piattaforma digitale, per consolidare le competenze già acquisite dal gruppo.

Risposta corretta: B. La formazione sviluppa capacità di dominare situazioni nuove e creare nuove abilità: è esattamente ciò che serve davanti a una piattaforma mai utilizzata. L’opzione A sarebbe corretta se il fabbisogno fosse consolidare una procedura già conosciuta, quindi un addestramento; l’opzione C sarebbe corretta se il gruppo avesse già appreso l’uso della nuova piattaforma e si volesse renderne stabile l’impiego.

Caso 3 — Metodo didattico per il front office. Un gruppo di operatori di sportello INPS deve esercitarsi a gestire le reazioni emotive dell’utenza e a prendere decisioni in situazioni di front office. Quale metodo didattico è più coerente?

• A. Il role playing, che richiede coinvolgimento diretto e immedesimazione in una situazione aziendale impersonandone i protagonisti, per sviluppare analisi critica dei comportamenti e presa delle decisioni.
• B. Il metodo dei casi, che parte da un’esposizione scritta di una situazione aziendale, chiede l’analisi del problema concreto e la proposta di soluzioni possibili.
• C. La formazione on the job, apprendimento pratico svolto durante il lavoro, senza un momento di riflessione e razionalizzazione sull’attività svolta.

Risposta corretta: A. Il role playing serve a sviluppare capacità di analisi critica dei comportamenti e di presa delle decisioni tramite l’immedesimazione diretta, il che corrisponde al bisogno descritto. L’opzione B sarebbe corretta se il quesito chiedesse di analizzare un caso scritto e proporre soluzioni; l’opzione C sarebbe corretta se il quesito chiedesse apprendimento pratico durante lo svolgimento del lavoro.

Caso 4 — Indicatore del costo medio del personale. Amelia, funzionaria INPS, sta preparando la relazione di pianificazione del personale e deve indicare il costo medio del personale dell’ufficio nel periodo considerato. Quale formula utilizza?

• A. Il rapporto tra costo complessivo nel periodo e organico medio nel periodo.
• B. Il rapporto tra numero dipendenti per categoria e numero totale dipendenti dell’organizzazione.
• C. Il numero medio di anni di formazione dei dipendenti, come indicatore del livello di professionalità.

Risposta corretta: A. Il costo medio del personale si calcola dividendo il costo complessivo del periodo per l’organico medio del periodo, per neutralizzare le variazioni dell’organico. L’opzione B sarebbe corretta se il quesito chiedesse di calcolare la composizione del personale per categoria; l’opzione C sarebbe corretta se il quesito chiedesse di misurare la professionalità, intesa come livello di formazione e istruzione formale.

Le trappole di questo capitolo

Riferimenti

• D.Lgs. 150/2009, art. 9, comma 1: disciplina la misurazione e la valutazione della performance individuale dei dirigenti e dei responsabili di unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità, collegandola a indicatori, obiettivi individuali, contributo alla performance generale, competenze e capacità di differenziazione dei giudizi.

Da collegare

Per il versante pubblicistico della valutazione, riprendi Il ciclo della performance nella Pubblica Amministrazione. Per i modelli organizzativi che condividono risorse e competenze, torna a Le strutture organizzative classiche: funzionale, divisionale, a matrice e a Strutture moderne: rete, team, organizzazioni piatte e virtuali. Per il miglioramento continuo e il coinvolgimento del personale, collega con La qualità: evoluzione, TQM, certificazione e miglioramento continuo.

La gestione per processi: mappatura, ruoli e riprogettazione

Che cosa saprai fare

• riconoscere se un intervento descritto in un quesito appartiene alla logica del Business Process Reengineering oppure a quella del Continuous Process Improvement;
• distinguere i processi istituzionali dai processi di autogoverno e da quelli trasversali leggendo la finalità concreta descritta nel brano;
• individuare il ruolo del process owner, del team di processo e delle posizioni di lavoro quando un caso operativo chiede di attribuire responsabilità in una mappatura o riprogettazione.

La gestione per processi non è un semplice modo di disegnare organigrammi: è il ponte tra la progettazione organizzativa e la programmazione operativa. Quando un quesito INPS parla di mappatura, ruoli o riprogettazione, sta chiedendo di capire come le attività creano un output per un utente interno o esterno. Per questo il capitolo collega volutamente la struttura organizzativa, la logica della qualità e la pianificazione: nei casi operativi il funzionario non deve descrivere un processo, ma decidere quale strumento di analisi o quale ruolo attivare.

1. Dal processo alla gestione per processi: definizione e livelli

La definizione più utile per la prova a risposta chiusa è quella delle norme ISO 9000:2000: il processo è l’insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita. In ambito organizzativo, il processo non è una semplice procedura: è un insieme organizzato di attività e decisioni finalizzato a realizzare un output definito a partire da input definiti.

La sequenza logica da riconoscere è sempre input – attività – output. In un processo INPS di erogazione di una prestazione, per esempio, l’input è la domanda con i dati del richiedente, le attività sono l’acquisizione, la verifica dei requisiti, l’istruttoria e la decisione, l’output è il provvedimento di accoglimento o di reiezione e, se previsto, il pagamento. Non si tratta solo di movimenti materiali: il flusso di informazioni e decisioni è parte integrante del processo.

Il modello dei processi dell’Istituto è articolato in macroprocessi, processi, sottoprocessi e attività. Questa gerarchia serve a dare tracciabilità e a evitare che la mappatura si riduca a un elenco indistinto di mansioni. Ogni livello aggrega il precedente: più macroprocessi contengono più processi, un processo si articola in sottoprocessi, un sottoprocesso in attività.

2. Le tre famiglie di processi nell’Istituto

Il quesito tipico mette alla prova la capacità di distinguere processi istituzionali, processi di autogoverno e processi trasversali. La differenza non è nel nome, ma nella finalità.

• Processi istituzionali: sono quelli direttamente finalizzati a produrre ed erogare i servizi agli utenti. Se il quesito descrive attività che hanno come risultato una prestazione al cittadino, siamo di regola nei processi istituzionali.
• Processi di autogoverno: sono direttamente finalizzati a dare supporto all’organizzazione dell’Istituto per le sue necessità di governo e funzionamento. Garantiscono le condizioni di regolare produzione ed erogazione dei servizi istituzionali: programmazione, sviluppo organizzativo, sviluppo delle risorse umane, gestione amministrativa interna.
• Processi trasversali: attraversano più aree e servono più processi primari, per esempio la gestione documentale, i sistemi informativi, il controllo di gestione, la prevenzione della corruzione. Il materiale d’esame insiste soprattutto sul contrasto tra istituzionali e autogoverno, ma la tripartizione va ricordata perché il quesito può chiedere in quale casella collocare un processo concreto.

La parola “governo” può trarre in inganno: i processi di autogoverno non governano i cittadini, ma la macchina organizzativa interna. Se il testo contiene “supporto all’organizzazione”, “necessità di governo e funzionamento” o “condizioni di regolare produzione”, la risposta è autogoverno.

3. Mappare: livelli, diagrammi e situazione corrente

Mappare un processo significa rappresentarlo in modo ordinato, individuando input, attività, output, responsabilità e relazioni. Gli strumenti più citati nella prova sono il diagramma di flusso e il sinergogramma. Il diagramma di flusso descrive graficamente le principali tappe o fasi del piano operativo, visualizzando la sequenza delle attività. Il sinergogramma rappresenta le azioni mediante le quali più operatori cooperano all’esecuzione dei compiti previsti dalle mansioni assegnate: evidenzia l’interdipendenza operativa, non solo la sequenza.

Nella reingegnerizzazione dei processi la mappatura si divide in due momenti: l’analisi AS-IS, ovvero documentazione e misurazione della situazione prima del cambiamento, e l’analisi TO-BE, ovvero la riprogettazione dei processi. Le fasi classiche sono: avviamento del progetto, analisi AS-IS, riprogettazione TO-BE, manutenzione.

Un indicatore operativo ricorrente in ambito INPS è l’indice di deflusso: rapporto tra il numero delle pratiche definite e il numero delle pratiche pervenute nell’arco temporale di riferimento. Misura la capacità di smaltimento del flusso e serve a capire se un processo è in equilibrio tra domanda in ingresso e produzione in uscita.

4. Ruoli e strutture: process owner, team di processo, posizioni

Nell’organizzazione per processi, il ruolo chiave è il process owner. È la figura responsabile di un processo specifico, non di un progetto o di una singola commessa: coordina risorse e risultati per l’intero flusso di lavoro. La sua presenza è il segnale che l’organizzazione adotta una logica per processi e non solo per funzioni.

Accanto al process owner opera il team di processo. In questo team confluiscono tutte le persone che svolgono una qualsiasi attività per l’ottenimento di un certo output: attività operativa, decisionale, di coordinamento o informativa. Non conta solo chi materialmente lavora la pratica: conta anche chi decide, chi fornisce informazioni, chi coordina.

Nelle organizzazioni snelle i team di processo sono responsabili di tutto il processo, non di una frazione. Questa scelta elimina la frammentazione delle responsabilità e sposta l’attenzione dal compito al risultato finale. I membri sono collegati da relazioni professionali incentrate sulla competenza, non da legami gerarchici rigidi.

Il livello di maggior dettaglio della struttura organizzativa è la posizione di lavoro: aggrega diverse attività all’interno dei processi aziendali ed esplicita le responsabilità attribuite alle persone. La posizione non coincide con il processo: è il mattone più piccolo, il processo è il flusso complessivo.

Due raggruppamenti vanno distinti con nettezza:

• Raggruppamento funzionale: mette insieme dipendenti che svolgono funzioni o processi di lavoro simili o che apportano conoscenze e capacità simili. La spia è “funzioni simili”, “competenze analoghe”.
• Raggruppamento orizzontale: organizza i dipendenti intorno ai processi di lavoro fondamentali, ai lavori contigui e ai flussi di informazioni e materiali che creano direttamente valore per i clienti. La spia è “intorno ai processi chiave”, “flussi di valore”.

5. Riprogettare: BPR, CPI e organizzazioni snelle

Il Business Process Reengineering (BPR) è una metodologia di analisi e progettazione organizzativa pensata per ottenere miglioramenti delle prestazioni di tipo discontinuo, ridisegnando i processi nei quali un’azienda opera e focalizzando l’attenzione sul loro valore aggiunto. È stato definito da Hammer e Champy come radical redesign of business processes. Il BPR non punta a piccoli aggiustamenti: l’oggetto di intervento sono di regola i processi, il tipo di intervento è la riprogettazione radicale, il risultato atteso è un miglioramento discontinuo rispetto ai livelli di prestazione precedenti.

Un progetto di BPR è normalmente strutturato in pianificazione, ridisegno dei processi e implementazione. Partendo da missione e visione si comprende in modo approfondito il tipo di prodotto-risultato e le caratteristiche che deve avere; poi si ripensano regole, flussi di lavoro e ruolo della tecnologia. La misura della performance del processo è data da indicatori di efficienza ed efficacia di varia natura relativi al processo e al suo prodotto: tempi, costi, qualità, soddisfazione del cliente.

Il BPR gestisce in modo innovativo la conoscenza del processo: interpreta i flussi di lavoro come creazione, accumulo e distribuzione di informazioni e conoscenze nell’ambito del processo, e li ottimizza in funzione di tale gestione. Non si limita a introdurre tecnologia né a seguire una logica puramente economica.

Il Continuous Process Improvement (CPI) è invece il modello opposto: mira a migliorare la performance dei processi aziendali tramite progressi continui e incrementali. BPR e CPI non sono sinonimi. Se il quesito parla di “progressi continui e incrementali”, la risposta che tira in ballo il BPR è sbagliata: il BPR persegue salti discontinui, il CPI miglioramenti graduali.

Le organizzazioni snelle nascono dalla revisione dei processi aziendali e dalla loro semplificazione gestionale, operativa e di controllo, attuata attraverso un utilizzo esteso e innovativo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione. In italiano ICT è l’acronimo di Information Communication Technology. La leva tecnologica, però, non è il fine: è lo strumento che consente di eliminare passaggi inutili e di rendere il team responsabile dell’intero flusso.

6. Pianificazione, budgeting e controllo nel processo pubblico

La gestione per processi si salda con la pianificazione. La pianificazione è un processo di solito formalizzato che, partendo dalla missione e definiti gli obiettivi fondamentali, indica le linee di azione per conseguirli. Il controllo strategico verifica la formulazione del piano strategico e la corrispondenza tra risultati raggiunti e processo di pianificazione.

Nel processo di budgeting, la fase sicuramente antecedente a tutte le altre è la quantificazione dei parametri/obiettivo per la struttura nel suo complesso e relativi al periodo oggetto di programmazione. Senza questa base numerica non ha senso procedere alla revisione o al consolidamento dei budget delle singole unità. La fase successiva è l’approvazione del piano completo di budget e la definitiva quantificazione degli obiettivi per unità organizzativa.

Per gli enti pubblici, alcuni vincoli normativi incidono sulla riprogettazione organizzativa. La legge n. 25/2010, nell’ambito del processo di razionalizzazione organizzativa e riduzione delle spese di funzionamento, impone una riduzione non inferiore al 10% degli uffici dirigenziali di livello non generale e delle relative dotazioni organiche, nonché una rideterminazione delle dotazioni organiche del personale non dirigenziale con una riduzione non inferiore al 10% della spesa complessiva relativa al numero di posti in organico di tale personale.

Il bilancio pluriennale, previsto dal D.P.R. n. 97/2003, è allegato al bilancio di previsione dell’ente e non ha valore autorizzativo. Negli enti pubblici la misurazione della performance è disciplinata dal D.Lgs. 150/2009: gli indicatori di processo sono scelti in funzione degli aspetti della qualità gestionale che si desidera misurare, non in base a preferenze arbitrarie.

Il quadro in tabella

Riconoscere al volo

Un quesito svolto ad alta voce

Prendo questo quesito: “Nel modello dei processi vengono individuati processi istituzionali, processi di autogoverno e processi trasversali. Rientrano nella seconda tipologia:”. Appena leggo “seconda tipologia” capisco che devo identificare i processi di autogoverno, non quelli istituzionali.

Il perno è la parola “autogoverno”. Non indica il governo dei cittadini, ma il governo della macchina organizzativa interna. Quindi comincio a scartare le opzioni che descrivono servizi direttamente all’utente finale: se un’opzione dice “processi finalizzati a produrre servizi istituzionali per gli utenti”, la elimino perché quella è la prima tipologia, i processi istituzionali.

Restano le opzioni che parlano di supporto o garanzia. Noto che una opzione insiste su “supporto all’organizzazione dell’Istituto per le sue necessità di governo e funzionamento”. Questa è esattamente la formula del materiale: fa riferimento alla macchina organizzativa, non al servizio esterno. L’opzione che invece parla di “processi trasversali” è fuori perché la seconda tipologia è quella di autogoverno, non la terza.

Il dubbio finale si scioglie chiedendomi: chi beneficia del processo? Se il beneficiario è l’organizzazione stessa, siamo nell’autogoverno; se è il cittadino o l’utente esterno, siamo nell’istituzionale.

Allenamento: completa il brano

Allenamento: casi operativi

Caso 1 — Mappare prima di modificare

È il 7 gennaio 2025. Sonia, funzionaria INPS nella UO Gestione Prestazioni, riceve dal direttore l’incarico di mappare il processo di lavorazione delle domande di una prestazione a sostegno del reddito prima di proporre qualsiasi modifica. Il direttore vuole una rappresentazione ordinata della situazione attuale, con input, attività, output, responsabilità e relazioni.

• Corso d’azione A: predisporre la mappatura AS-IS, documentando e misurando la situazione prima del cambiamento, con input, attività, output, responsabilità e relazioni.
• Corso d’azione B: predisporre la mappatura TO-BE, riprogettando il processo futuro e definendo nuove regole, flussi e ruoli.
• Corso d’azione C: calcolare l’indice di deflusso, dividendo il numero delle pratiche definite per il numero delle pratiche pervenute nel periodo di riferimento.

Corso d’azione corretto: A. L’incarico chiede espressamente di rappresentare la situazione attuale prima di modificare il processo: questa è l’analisi AS-IS. Il corso B sarebbe corretto se il quesito chiedesse di avviare la riprogettazione TO-BE, cioè di ridisegnare i processi dopo la documentazione della situazione corrente. Il corso C sarebbe corretto se il quesito chiedesse di misurare la capacità di smaltimento del flusso mediante l’indice di deflusso, non di mappare integralmente il processo.

Caso 2 — Attribuire la responsabilità sull’intero flusso

Il 14 febbraio 2025, il direttore della Direzione provinciale INPS di Reggio Emilia, nel progetto di reingegnerizzazione del processo di liquidazione di una prestazione previdenziale, deve individuare una figura responsabile dell’intero flusso, dalla domanda alla decisione. La frammentazione per funzioni ha creato rimpalli tra istruttoria, verifica e pagamento.

• Corso d’azione A: nominare un process owner responsabile del processo specifico, con compiti di coordinamento sull’intero flusso di lavoro, dalla verifica alla decisione.
• Corso d’azione B: formalizzare il team di processo includendo tutte le persone che svolgono attività operativa, decisionale, di coordinamento o informativa per l’output.
• Corso d’azione C: ridisegnare le posizioni di lavoro aggregando attività e responsabilità attribuite alle singole persone, quale livello di maggiore dettaglio della struttura organizzativa.

Corso d’azione corretto: A. Il process owner è la figura responsabile di un processo specifico e coordina risorse e risultati per l’intero flusso, segnando il passaggio a una logica per processi. Il corso B sarebbe corretto se il quesito chiedesse come comporre il team di processo, che include tutte le persone che svolgono attività operativa, decisionale, di coordinamento o informativa, ma non attribuisce una responsabilità unica sull’intero flusso. Il corso C sarebbe corretto se il quesito chiedesse qual è il livello di maggior dettaglio della struttura organizzativa, perché la posizione di lavoro aggrega attività e responsabilità senza coincidere con il processo complessivo.

Caso 3 — Miglioramento incrementale o radicale

L’11 marzo 2025, Alberto, responsabile della UO Gestione Prestazioni, legge nella delibera che l’Istituto intende migliorare il processo di gestione delle domande di una prestazione a sostegno del reddito con progressi continui e incrementali, senza stravolgere il disegno del processo. Deve impostare il progetto operativo.

• Corso d’azione A: avviare un progetto di Business Process Reengineering, con pianificazione, ridisegno radicale dei processi e implementazione.
• Corso d’azione B: adottare il Continuous Process Improvement, con progressi continui e incrementali della performance dei processi.
• Corso d’azione C: avviare l’analisi AS-IS, documentando e misurando la situazione attuale prima del cambiamento.

Corso d’azione corretto: B. La delibera descrive progressi continui e incrementali: è esattamente la logica del CPI. Il corso A sarebbe corretto se l’obiettivo fosse un salto discontinuo e una riprogettazione radicale, cioè il BPR. Il corso C sarebbe corretto se il quesito chiedesse il primo momento della reingegnerizzazione, ossia documentare la situazione AS-IS prima del cambiamento, ma non definisce il tipo di progetto richiesto.

Caso 4 — Classificare un processo trasversale

Il 20 settembre 2024, durante la mappatura dei processi della Direzione provinciale INPS di Bari, il gruppo di lavoro deve classificare il processo di gestione documentale e protocollo informatico, utilizzato da più aree e da più processi primari. Non eroga direttamente servizi al cittadino né svolge soltanto supporto alla macchina interna.

• Corso d’azione A: classificarlo come processo istituzionale, direttamente finalizzato a produrre ed erogare servizi agli utenti.
• Corso d’azione B: classificarlo come processo di autogoverno, direttamente finalizzato al supporto dell’organizzazione per le necessità di governo e funzionamento.
• Corso d’azione C: classificarlo come processo trasversale, che attraversa più aree e serve più processi primari.

Corso d’azione corretto: C. La gestione documentale e i sistemi informativi sono tipici processi trasversali: attraversano più aree e servono più processi primari. Il corso A sarebbe corretto se il quesito descrivesse un processo direttamente finalizzato a produrre ed erogare servizi agli utenti, cioè un processo istituzionale. Il corso B sarebbe corretto se il quesito descrivesse un processo direttamente finalizzato al supporto dell’organizzazione per le sue necessità di governo e funzionamento, cioè un processo di autogoverno.

Le trappole di questo capitolo

Riferimenti

• ISO 9000:2000: definisce il processo come insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita.
• Hammer e Champy (1993): introducono il Business Process Reengineering come radical redesign of business processes per miglioramenti drastici.
• Legge n. 25/2010: impone riduzione non inferiore al 10% degli uffici dirigenziali non generali e rideterminazione delle dotazioni organiche con riduzione non inferiore al 10% della spesa relativa al personale non dirigenziale.
• D.P.R. n. 97/2003, art. 6: disciplina il processo di pianificazione, programmazione e budget degli enti pubblici; il bilancio pluriennale è allegato al bilancio di previsione e non ha valore autorizzativo.
• D.Lgs. 150/2009: per la performance delle pubbliche amministrazioni, gli indicatori di processo si scelgono in funzione degli aspetti della qualità gestionale da misurare.

Da collegare

Questo capitolo va riletto insieme a Le strutture organizzative classiche: funzionale, divisionale, a matrice e a Strutture moderne: rete, team, organizzazioni piatte e virtuali, perché la gestione per processi nasce dal superamento dei confini funzionali. Per gli indicatori e la misurazione dei risultati è utile riprendere Il controllo di gestione: indicatori, misurazione e reporting e Il ciclo della performance nella Pubblica Amministrazione.

Produzione, layout, logistica e modelli lean

Che cosa saprai fare

• riconoscere a quale funzione risponde una scorta descritta in un quesito (organizzativa, di sicurezza/elasticità, speculativa) e distinguere le scorte polmone, di anticipazione, di elasticità e speculative;
• stabilire se una disposizione di macchine descritta corrisponde a un layout a catena, per reparto funzionale o a isole/group technology, e prevederne l'effetto sul flusso produttivo;
• decidere se un sistema di programmazione è push o pull, e se l'affermazione su stock control o flow control è coerente, smascherando la definizione che mescola logiche opposte.

Il layout: perché la disposizione fisica è una decisione di flusso

Il layout è la disposizione planimetrica delle risorse necessarie per lo svolgimento dei cicli operativi: posizionamento fisico di impianti, macchine, servizi e posti di lavoro. Non è una semplice collocazione estetica: serve a ridurre la movimentazione dei materiali, utilizzare al massimo impianti e macchine, assicurare flessibilità ed elasticità al processo. Nei quesiti, il layout si riconosce dal modo in cui le macchine e la forza lavoro sono raggruppate.

Le soluzioni organizzative principali sono tre.

• Organizzazione a catena, per prodotto o in linea: le macchine e l'organico sono disposti in successione ordinata secondo la sequenza delle operazioni del ciclo; il prodotto si sposta da una macchina all'altra man mano che si svolge il ciclo. È tipica delle produzioni continue, con flusso sequenziale e tempi brevi, ma poca flessibilità di mix.
• Organizzazione per reparto o funzionale: macchine simili sono raggruppate insieme (i torni con i torni, le fresatrici con le fresatrici, il collaudo e il montaggio ognuno nel proprio reparto). È adatta alle produzioni intermittenti a cicli plurimi incrociati: offre elevata specializzazione e flessibilità delle lavorazioni, ma aumenta la movimentazione e le attese tra reparti.
• Organizzazione a isole o group technology: per ogni fase vengono raggruppate macchine diverse disposte in sequenza, così da svolgere le operazioni che riguardano la stessa fase; all'interno del gruppo il flusso diventa continuo, senza cumulo di scorte tra le singole macchine. È indicata per imprese con cicli operativi differenti ma fasi tecnologicamente simili.

Accanto a queste scelte, la fabbrica modulare promuove il ricorso all'outsourcing: l'azienda riserva a sé la produzione strategica e affida ad altri soggetti i servizi e i rami non legati direttamente alla produzione.

Il sistema logistico in entrata: le scorte come funzione equilibratrice

Il sistema logistico in entrata (SLE) è il complesso di attrezzature, impianti e forza lavoro che attiva e realizza il processo di ricezione, deposito-immagazzinamento e trasferimento dei materiali al sistema produttivo. Le scorte sono uno dei componenti fondamentali e svolgono una funzione equilibratrice tra i flussi in entrata dai fornitori e i flussi in uscita verso la produzione.

La classificazione per funzione è il vero bersaglio dei quesiti.

• Scorte organizzative: costituite per raccordare nel tempo flussi di entrata e uscita distribuiti con modalità diverse. Rientrano tra queste le scorte polmone, che compensano le oscillazioni dei fabbisogni tra fasi di lavorazione, e le scorte di anticipazione, accumulate in vista di un periodo di punta previsto per la produzione.
• Scorte di sicurezza: dirette a fronteggiare la variabilità esterna e gli scostamenti indipendenti dalla volontà dell'impresa, come ritardi o improvvisi aumenti di domanda. Garantiscono la continuità dei rifornimenti a valle indipendentemente dall'andamento dei flussi a monte.
• Scorte di elasticità: predisposte per aumentare la flessibilità del sistema rispetto ai cambiamenti eventualmente decisi dal management, non rispetto a imprevisti esterni.
• Scorte speculative: derivano da anticipazioni di acquisto motivate dalla previsione di una differenza di prezzo tra il momento dell'acquisto e quello dell'uso del materiale.

Il confine tra sicurezza ed elasticità è sottile ma cruciale: la prima reagisce a eventi esterni non controllabili, la seconda è un cuscinetto voluto per decisioni interne. La scorta polmone opera tra fasi di lavorazione, la scorta di anticipazione guarda a un picco prevedibile, la speculativa guarda al prezzo.

Programmazione e controllo della produzione: tre fasi e distinta base

L'attività di programmazione e controllo della produzione segue una sequenza logica in tre fasi.

1. Definizione del programma di produzione complessivo nel macro periodo di riferimento: si stabilisce la quantità complessiva dei prodotti finiti da realizzare.
2. Determinazione del fabbisogno complessivo di materiali e ore lavoro: si calcola quanta materia e quante ore servono, attraverso l'esplosione del prodotto nelle parti componenti ai vari livelli di aggregazione.
3. Determinazione dei piani di produzione dei micro periodi elementari e tempificazione delle attività (scheduling): si fissano le date di inizio e fine di ogni attività e la sequenza secondo cui devono essere svolte.

La distinta base è il documento che indica la composizione del prodotto e dei semilavorati di cui è composto, a ogni livello di lavorazione, in termini di materie prime e materiali necessari alla sua realizzazione. Non è il piano di produzione, ma lo strumento tecnico che consente di trasformare il programma in fabbisogno.

Push, pull e criteri di gestione degli ordini: stock control e flow control

La scelta tra un sistema di tipo push e uno di tipo pull determina il criterio di gestione degli ordini. Il sistema push spinge il materiale lungo il processo sulla base di una programmazione a monte; il sistema pull lascia che sia il fabbisogno reale a valle a tirare la produzione.

• Stock control: è il criterio a reintegro. Si lancia un ordine quando la scorta di un prodotto o materiale scende sotto un livello minimo prefissato; il riordino si fonda su statistiche di consumo del passato (logica look back) e sulla determinazione del lotto economico. È coerente con la programmazione push.
• Flow control: è il criterio basato sulla pianificazione dei fabbisogni. Gli ordini vengono lanciati perché si è manifestato o si prevede si manifesterà un fabbisogno effettivo; risalendo a monte, lo stesso meccanismo vale per tutti i semilavorati dipendenti. È coerente con la programmazione pull e si fonda su una logica look ahead.

Nel flow control le tecniche di ricostruzione delle giacenze non possono essere fondate soltanto sul lotto economico e sul livello di riordino ricavato da statistiche di consumo passato: questa è l'affermazione incompatibile con la logica pull. Il flow control è in genere tipico delle produzioni continue, dove il flusso va pianificato e sincronizzato.

Just in time e modelli lean: produrre solo ciò che serve, quando serve

Il just in time (JIT) nasce negli anni '60 con il Toyota Production System e si fonda sul nesso clienti/fornitori e sulla logica del Kaizen, il miglioramento continuo. L'obiettivo è eliminare gli sprechi: zero scorte, zero difettosità, minimizzazione dei tempi lungo il ciclo produttivo.

• Il JIT prevede la produzione di piccole quantità di materiali e prodotti "al momento giusto", con sincronizzazione di approvvigionamento, produzione e controllo.
• Sposta la risposta alla domanda da configurazioni make-to-stock a configurazioni make-to-order: nella produzione per magazzino il prodotto viene venduto dopo la produzione; nella produzione per catalogo o su ordine viene venduto prima della produzione.
• Non prevede la realizzazione di un numero elevato di prodotti per abbattere i costi unitari: il volume non è lo strumento per ridurre i costi, ma è la riduzione delle scorte e degli sprechi a generare efficienza.
• Non è a gestione complessa, ma mira a semplificare i processi riducendo scorte e variabilità; non è a sinergia zero, anzi richiede forte cooperazione tra reparti.
• L'attenzione al cliente è fondamentale: la produzione è guidata dalla domanda reale.

Nel modello lean, il processo tende al flusso continuo, rendendo fluido il percorso dei semilavorati e riducendo i tempi di attesa.

Tempi di attraversamento e tecnologie di supporto

La velocità di un'impresa si misura con indicatori distinti e non intercambiabili.

• Time to market: tempo dall'idea alla commercializzazione.
• Delivery time: tempo intercorrente tra l'acquisizione di un ordine e la sua evasione.
• Lead time: tempo di attraversamento del processo produttivo.
• Throughput time: ciclo temporale dall'inizio alla fine della produzione di un prodotto.
• Sub process time: tempo consumato nelle singole attività in cui è decomponibile un processo, con l'obiettivo di ridurre il gap tra progettazione e realizzazione.

Sul piano tecnologico, RFID indica i sistemi di identificazione a radiofrequenza, FMS i sistemi manifatturieri flessibili, PLM il software che gestisce il prodotto dall'ideazione alla manutenzione.

Il quadro in tabella

Le tre soluzioni di layout si distinguono in base alla logica di raggruppamento delle macchine e all'effetto atteso.

Riconoscere al volo

Un quesito svolto ad alta voce

Prendo il quesito sul flow control: «Con un sistema di programmazione della produzione di tipo "pull" i flussi di produzione e gli ordini di produzione vengono gestiti in base al criterio del flow control. Quale delle seguenti affermazioni non può essere riferita al "flow control"?»

Alla prima lettura noto la parola pull: mi dice che la produzione è tirata dal fabbisogno reale. Il perno è non può essere riferita: cerco l'affermazione che appartiene alla logica opposta. Mi aspetto che le opzioni corrette parlino di pianificazione dei fabbisogni, di ordini che risalgono a monte, di fabbisogno effettivo. L'opzione che invece recita: «Le tecniche di ricostruzione delle giacenze non possono essere fondate che sul "lotto economico" ed il livello di riordino è stabilito su statistiche di consumo tratte dal passato (look back)» resiste come sbagliata. Non la scarto subito solo perché parla di scorte, ma la guardo bene: il lotto economico e il consumo storico sono i mattoni dello stock control, non del flow control. Il flow control guarda avanti, non indietro. Quindi la escludo dalle affermazioni compatibili e la marco come quella non riferibile. Le altre opzioni che descrivono Kanban, fabbisogno reale e pianificazione dei fabbisogni sono coerenti con il pull e le scarto, perché la domanda chiede l'eccezione.

Allenamento: completa il brano

Allenamento: casi operativi

Caso 1 – Riorganizzazione del centro di lavorazione pratiche INPS

Nel marzo 2025, il dott. Marini, funzionario INPS incaricato di istruire la pratica di riorganizzazione del centro di lavorazione delle pratiche di invalidità civile di Napoli, esamina una situazione in cui le postazioni sono raggruppate per tipo: tutte le postazioni di scansione insieme, tutte quelle di protocollo insieme, tutte quelle di istruttoria insieme; le pratiche si spostano da un reparto all’altro con attese e movimentazione elevate. Il direttore chiede di scegliere la soluzione che riunisca per ogni fase macchine diverse in sequenza, così da rendere il flusso continuo dentro ciascun gruppo.

• Organizzazione a catena / per prodotto / in linea, disponendo tutte le postazioni in un’unica successione rigida secondo la sequenza delle operazioni del ciclo.
• Organizzazione per reparto / funzionale, mantenendo le postazioni raggruppate per tipologia omogenea e accettando le attese elevate tra reparti.
• Organizzazione a isole / group technology, riunendo per ogni fase postazioni diverse disposte in sequenza.

Scelta: organizzazione a isole / group technology. È l’unica che riunisce macchine diverse per fase e quindi trasforma il flusso interno da intermittente a continuo, riducendo le attese tra reparti. L’organizzazione per reparto / funzionale sarebbe la risposta giusta se la domanda chiedesse di riconoscere il layout attualmente descritto o se la priorità fosse la specializzazione elevata e la flessibilità delle lavorazioni, accettando movimentazione e attese maggiori. L’organizzazione a catena / per prodotto / in linea sarebbe la risposta giusta se si trattasse di una produzione continua e standardizzata, in cui il prodotto deve avanzare in successione ordinata da una stazione all’altra con tempi brevi.

Caso 2 – Classificazione delle scorte nel magazzino moduli INPS

Nel maggio 2025, la dott.ssa De Luca, funzionaria INPS responsabile dell’istruttoria della pratica di gestione del magazzino centralizzato dei moduli, verifica che una parte delle giacenze è stata costituita in vista del picco previsto di domanda per la campagna RED di luglio, mentre un’altra parte serve a fronteggiare eventuali ritardi del fornitore. Deve classificare la componente accumulata per il picco previsto.

• Scorte di sicurezza, perché fronteggiano la variabilità esterna e scostamenti indipendenti dalla volontà dell’impresa.
• Scorte speculative, perché derivano da anticipazioni di acquisto motivate dalla differenza di prezzo.
• Scorte di anticipazione, perché sono accumulate in vista di un periodo di punta previsto per la produzione.

Scelta: scorte di anticipazione. Il testo indica un picco prevedibile, non una variabilità esterna né una differenza di prezzo. Le scorte di sicurezza sarebbero la risposta giusta se la domanda chiedesse di classificare l’altra componente citata, quella contro i ritardi del fornitore, o più in generale gli scostamenti esterni non controllabili. Le scorte speculative sarebbero la risposta giusta se il magazzino avesse acquistato in anticipo i modelli perché si attendeva una differenza di prezzo tra il momento dell’acquisto e quello dell’uso.

Caso 3 – Criterio di gestione degli ordini del fornitore

Nel settembre 2025, la dott.ssa Moretti, funzionaria INPS incaricata dell’istruttoria della pratica di digitalizzazione della corrispondenza, esamina la documentazione del fornitore: gli ordini di stampa dei modelli vengono lanciati quando la giacenza scende sotto una soglia minima, calcolata con il lotto economico e su statistiche di consumo del passato. Deve indicare nel parere il criterio di gestione degli ordini descritto.

• Flow control, perché gli ordini risalgono a monte a partire dal fabbisogno effettivo e dalla pianificazione dei fabbisogni.
• Stock control, perché il riordino è a reintegro e si fonda su lotto economico e statistiche di consumo del passato.
• Just in time, perché si producono piccole quantità al momento giusto con sincronizzazione di approvvigionamento, produzione e controllo.

Scelta: stock control. Il fornitore lancia l’ordine quando la scorta scende sotto un livello minimo prefissato e usa statistiche look back e lotto economico: è il criterio a reintegro, coerente con la programmazione push. Il flow control sarebbe la risposta giusta se il fornitore lanciasse gli ordini sulla base di un fabbisogno effettivo o previsto, con logica look ahead e risalita a monte. Il just in time sarebbe la risposta giusta se il sistema puntasse a zero scorte, difettosità zero e produzione di piccole quantità soltanto al momento del bisogno.

Caso 4 – Acquisto del servizio di stampa centralizzata

Nel giugno 2025, il dott. Esposito, funzionario INPS componente del gruppo istruttorio per l’acquisto del servizio di stampa centralizzata dei cedolini, esamina la proposta di un capo progetto: produrre in un’unica soluzione un numero elevato di cedolini per ridurre il costo unitario e tenerli in magazzino fino all’invio. Deve segnalare l’affermazione non coerente con la logica just in time.

• Sincronizzare approvvigionamento, produzione e controllo per produrre piccole quantità al momento giusto.
• Spostare la risposta alla domanda dalla produzione per magazzino alla produzione per catalogo o su ordine.
• Realizzare un numero elevato di prodotti in un’unica soluzione per abbattere i costi unitari.

Scelta: l’affermazione che propone di realizzare un numero elevato di prodotti per abbattere i costi unitari non è coerente: il just in time non considera il volume lo strumento per ridurre i costi. La sincronizzazione di approvvigionamento, produzione e controllo sarebbe la risposta giusta se la domanda chiedesse il meccanismo operativo del just in time. Lo spostamento da make-to-stock a make-to-order sarebbe la risposta giusta se la domanda chiedesse come il just in time modifica la risposta alla domanda, vendendo il prodotto prima della produzione.

Le trappole di questo capitolo

Da collegare

Per la visione per processi e la mappatura dei flussi, riprendi La gestione per processi: mappatura, ruoli e riprogettazione; per gli indicatori di velocità e di controllo, Il controllo di gestione: indicatori, misurazione e reporting; per la logica Kaizen e il miglioramento continuo, il capitolo La qualita': evoluzione, TQM, certificazione e miglioramento continuo è il naturale proseguimento di questo capitolo.

Il processo decisionale: razionalita', modelli di scelta e decisione in incertezza

Che cosa saprai fare

• riconoscere se una decisione descritta nel quesito segue la razionalità assoluta, limitata o soddisfacente e prevederne le conseguenze;
• classificare una situazione decisionale come programmata/non programmata, strutturata/semi-strutturata/non strutturata, in condizioni di certezza/rischio/incertezza;
• scegliere il modello o la strategia decisionale più adatta in un caso operativo, individuando la fase del processo di Simon e il ruolo del decisore.

Le decisioni non sono un tema a sé: sono il motore della pianificazione e della programmazione aziendale. Se nei capitoli precedenti hai visto come si analizza l’ambiente e come si formulano le strategie, qui entri nel punto in cui quelle strategie diventano scelte concrete. Molti quesiti del concorso non ti chiedono di esporre teorie, ma di riconoscere quale modello decisionale è descritto o quale corso d’azione è più coerente con una situazione. Questo capitolo serve a trasformare i concetti in automatismi di lettura.

La decisione e il processo decisionale

In organizzazione aziendale una decisione è ogni atto che implica una scelta tra due o più alternative distinte. Il processo decisionale non va immaginato come una sequenza lineare semplice: è rappresentato come un percorso ciclico, perché dopo la verifica dei risultati si torna spesso a riformulare il problema o a correggere la scelta.

Il modello di Simon distingue alcune fasi di riferimento. Nella fase di analisi del problema si definisce il problema da risolvere e si raccolgono le informazioni utili. Nella fase di ricerca delle possibili soluzioni si individuano le linee d’azione capaci di fronteggiare il problema. Nella fase di valutazione e scelta dell’alternativa migliore si confrontano le alternative e si seleziona quella ritenuta più consona. Seguono la fase di implementazione, cioè l’attuazione della decisione, e la fase di controllo sui risultati, in cui si verificano le conseguenze effettive e si può riaprire il ciclo.

Razionalità assoluta, limitata e soddisfacente

La razionalità assoluta presume che il decisore conosca tutte le informazioni rilevanti, sappia valutare e comparare tutte le alternative possibili e giunga alla soluzione ottimale. È un modello teorico che esclude l’incertezza del processo decisionale. Il modello della razionalità ottimizzante è governato da questa razionalità assoluta.

La razionalità limitata, introdotta da Herbert Simon, riconosce invece che il decisore ha informazioni parziali e capacità di calcolo limitate. Non è in grado di conoscere tutte le alternative e i loro effetti sull’obiettivo finale. La decisione è vincolata dalla effettiva disponibilità e dal costo delle informazioni. Ne consegue che il decisore può non essere in grado di stabilire una gerarchia mezzi-fini completa.

La razionalità soddisfacente è il comportamento tipico dell’uomo amministrativo: il decisore non cerca tutte le alternative per scegliere quella ottimale, ma considera solo quelle idonee a soddisfare il suo livello di aspirazione. Per Simon la razionalità dell’uomo amministrativo è intenzionale e limitata. La teoria delle decisioni si fonda proprio su questo concetto.

Decisioni programmate e non programmate

Simon distingue le decisioni in base al diverso grado di strutturazione, chiarezza e ripetitività con cui i problemi si presentano. Le decisioni programmate sono consuete e ripetitive; l’organizzazione prevede procedure standard. Si giunge a esse basandosi sulla routine e la loro funzione più alta è assorbire l’incertezza, perché riducono la variabilità informativa nelle scelte ricorrenti.

Le decisioni non programmate riguardano situazioni nuove o complesse, per le quali non si hanno schemi di riferimento. Richiedono giudizio, analisi e ricerca di soluzioni non standardizzate. Questa distinzione non coincide con quella tra decisioni facili e difficili: anche una decisione routinaria può essere rilevante, ma è programmata se esistono procedure consolidate.

Gorry e Morton propongono una classificazione complementare: decisioni strutturate quando si possono determinare a priori tutti gli elementi che le influenzano; decisioni non strutturate quando non dipendono solo dalle conoscenze dell’impresa ma anche da elementi soggettivi; decisioni semi-strutturate quando si collocano in una posizione intermedia.

Decisioni in condizioni di certezza, rischio e incertezza

Le scelte si classificano anche in base al grado di conoscenza del futuro. In condizioni di certezza gli elementi del problema sono conosciuti e stabili; il processo decisionale è facilitato da informazioni univoche. In condizioni di rischio gli eventi alla base della decisione sono incerti, ma quantificabili in termini di probabilità. In condizioni di incertezza in senso stretto i decision maker non hanno sufficienti informazioni sui fattori ambientali e risulta difficile prevedere i cambiamenti esterni; la probabilità non è pienamente quantificabile.

Simon divide l’incertezza decisionale in due categorie: incertezza sostanziale, che deriva dalla mancanza di informazione sul problema, e incertezza procedurale, che riguarda il processo decisionale stesso. La prima attiene alla conoscenza del problema, la seconda al modo in cui si decide.

Secondo il modello della razionalità ottimizzante, in condizioni di rischio il soggetto non è certo delle conseguenze di un’azione. La scelta non viene effettuata considerando solo il valore atteso: si guarda anche alla variabilità del risultato, perché l’avversione al rischio incide sulla decisione.

I problemi decisionali secondo March

Nel processo decisionale come concettualizzato da March si possono isolare quattro problemi. Il problema delle alternative riguarda le azioni che è possibile intraprendere. Il problema delle aspettative riguarda le conseguenze future che si possono derivare da ogni alternativa disponibile. Il problema delle preferenze riguarda il valore che le conseguenze di ogni alternativa hanno per il decisore. Il problema delle regole decisionali riguarda il modo con cui si compie la scelta fra le varie alternative disponibili.

Questa scomposizione è utile nei quesiti: quando il testo parla di “conseguenze future” il tema è aspettative; quando parla di “valore delle conseguenze” il tema è preferenze; quando parla di “azioni intraprendibili” il tema è alternative; quando parla di “modo di scegliere” il tema è regole decisionali.

Modelli decisionali

Il modello della razionalità ottimizzante presuppone razionalità assoluta e massimizzazione del risultato. Il modello della razionalità limitata riconosce che i decisori operano sotto vincoli di complessità informativa e incertezza informativa. Da ciò deriva anche la teoria dei costi di transazione di Williamson, che poggia su razionalità limitata, opportunismo e specificità degli asset.

La strategia decisionale incrementale produce scelte senza che sia necessario calcolare in anticipo tutti gli effetti e confrontare tutte le alternative. È adatta a situazioni di scelta caratterizzate da problemi di difficile soluzione e da un insieme numeroso di obiettivi. La logica incrementale procede per piccoli passi e apprendimento sul campo.

Il modello del garbage can descrive il processo decisionale come incontro di quattro variabili: problemi, soluzioni, partecipanti e occasioni di decidere. Le decisioni sono il frutto di un incontro casuale tra questi elementi; il processo avviene in modo casuale e incoerente. Il modello ha senso solo in condizioni estreme di incertezza e conflitto.

Il modello politico enfatizza la dimensione sociale dei processi decisionali. Le scelte vengono prese dalla coalizione che ha maggior potere all’interno dell’organizzazione, e la capacità d’influenza di una coalizione va analizzata nella sua dinamica. Non è un modello patologico: descrive relazioni di potere e negoziazione.

Strategie decisionali ed euristiche

L’approccio “giorno per giorno” assume la decisione quando si presenta il problema, senza anticipare. L’approccio anticipatorio assume la decisione anticipando il momento nel quale il problema si presenterà. La differenza è temporale: reagire o prevenire.

Il ricorso a euristiche consiste nell’applicare al problema regole decisionali che in passato avevano funzionato con problemi simili. La strategia di elaborazione affronta il problema parzialmente, cercando di semplificarlo. La strategia di scomposizione risolve il problema valutando separatamente i suoi vari elementi. La strategia di framing focalizza l’attenzione solo su alcune possibili soluzioni del problema, presentandone alcuni aspetti e trascurandone altri.

Strumenti e processi inclusivi

Tra gli strumenti di supporto alle decisioni, la SWOT analysis rappresenta in modo uniforme le valutazioni di più alternative senza indicare una scelta specifica. L’analisi costi/benefici è una tecnica di valutazione nell’ambito del processo decisionale. Il DSS è un sistema di trattamento automatico delle informazioni per migliorare i processi decisionali non completamente strutturati. Il mind mapping è una tecnica per visualizzare e strutturare una problematica stimolando creatività e innovazione.

I processi decisionali inclusivi sono scelte nelle quali è utile, conveniente e necessario allargare la base decisionale mediante il coinvolgimento di un numero più ampio di attori per ottenere consenso. Lo sviluppo di processi inclusivi segnala il passaggio da un’amministrazione autoritaria a un’amministrazione che prende le decisioni stimolando partecipazione, iniziativa e corresponsabilità.

Quando la decisione è accentrata nei livelli superiori della gerarchia l’organizzazione è centralizzata; quando è delegata a livelli più bassi è decentralizzata. Un processo decisionale decentrato può essere indizio di struttura orizzontale, uno accentrato di struttura verticale.

Ruoli decisionali e valutazione del lavoro

Mintzberg classifica i ruoli del manager in interpersonali, informativi e decisionali. Nei ruoli decisionali rientrano l’imprenditore, il gestore di crisi, il negoziatore e l’allocatore di risorse, cioè l’essere un distributore delle risorse. Essere leader è invece un ruolo interpersonale.

Nel metodo Hay di analisi e valutazione del lavoro, il fattore problem solving considera l’intensità dei vincoli e dei limiti posti dall’ambiente e dall’organizzazione all’attività di pensiero necessaria per individuare e risolvere i problemi. Non è una generica misura di creatività, ma il grado di difficoltà imposto dal contesto.

Il quadro in tabella

Riconoscere al volo

Un quesito svolto ad alta voce

Prendo il quesito: «Secondo il “modello della razionalità ottimizzante” in condizioni di rischio...». Alla prima lettura noto due espressioni forti: “razionalità ottimizzante” e “rischio”. La parola che fa da perno è “ottimizzante”: spinge a pensare alla massimizzazione del valore atteso. Se rispondessi d’istinto, sceglierei «la scelta viene effettuata considerando solo il valore atteso». Ma rileggo il testo: non chiede che cosa dovrebbe fare un decisore astratto, chiede che cosa significa operare in condizioni di rischio nel modello ottimizzante.

Scarto subito l’opzione che nega qualunque incertezza, perché il testo parla esplicitamente di rischio, quindi il soggetto non è certo delle conseguenze di un’azione. Scarto anche l’opzione che descrive una razionalità limitata: il modello ottimizzante presuppone razionalità assoluta, non vincoli informativi. Rimangono le due opzioni più vicine: scelta basata solo sul valore atteso oppure scelta non basata solo sul valore atteso. La domanda insiste sul fatto che in condizioni di rischio la scelta non è effettuata considerando solo il valore atteso: il decisore razionale considera anche la varianza, perché l’avversione al rischio lo fa preferire un esito meno variabile a parità di valore atteso. Quindi l’opzione «la scelta non viene effettuata considerando solo il suo valore atteso» è quella che resiste.

Allenamento: completa il brano

Allenamento: casi operativi

Caso 1 — Richiesta nuova su una prestazione introdotta da norma recente. Marta, funzionaria INPS, riceve il 12 marzo una richiesta relativa a un nuovo canale di accesso alla NASpI introdotto da una disposizione appena entrata in vigore. Non vi sono circolari interne, procedure consolidate né precedenti operativi. La pratica richiede analisi di elementi normativi e valutativi.

• Applicare una procedura standard consolidata, trattando la richiesta come decisione programmata.
• Trattare la pratica come decisione non programmata e seguire analisi del problema, ricerca delle possibili soluzioni, valutazione e scelta, implementazione e controllo.
• Rinviare la pratica fino a quando non si crea un incontro casuale fra problemi, soluzioni, partecipanti e occasioni di decidere, come previsto dal modello garbage can.

Scelta: trattare la pratica come decisione non programmata e seguire le fasi del modello di Simon. Perché: la situazione è nuova, priva di schemi di riferimento, e richiede analisi non standardizzata. Alternative scartate: la procedura standard consolidata sarebbe giusta se la richiesta fosse consueta e ripetitiva con procedure già codificate; il rinvio basato sul garbage can sarebbe giusto soltanto in condizioni estreme di incertezza e conflitto, nelle quali la decisione emerge da un incontro casuale tra problemi, soluzioni, partecipanti e occasioni.

Caso 2 — Scelta di uno strumento per decisioni non completamente strutturate. Luca, responsabile di una unità INPS, deve supportare entro il 30 aprile i funzionari nella valutazione di istanze di riscatto ai fini pensionistici. I processi non sono completamente strutturati e richiedono confronto fra dati contributivi e normativa.

• Adottare un DSS, sistema di trattamento automatico delle informazioni per migliorare i processi decisionali non completamente strutturati.
• Adottare la SWOT analysis, per rappresentare in modo uniforme le valutazioni di più alternative senza indicare una scelta specifica.
• Adottare il mind mapping, per visualizzare e strutturare una problematica stimolando creatività e innovazione.

Scelta: adottare un DSS. Perché: il capitolo definisce il DSS come sistema di trattamento automatico delle informazioni per migliorare i processi decisionali non completamente strutturati. Alternative scartate: la SWOT analysis sarebbe giusta se l’obiettivo fosse rappresentare in modo uniforme le valutazioni di più alternative senza indicare una scelta specifica; il mind mapping sarebbe giusto se l’obiettivo fosse visualizzare e strutturare una problematica stimolando creatività e innovazione.

Caso 3 — Riorganizzazione dell’accoglienza delle domande. Il direttore della sede INPS di Pescara, a fine marzo, deve riorganizzare l’accoglienza delle domande di assegno di inclusione. Vuole passare da un’amministrazione autoritaria a un’amministrazione che stimoli partecipazione, iniziativa e corresponsabilità, e ha bisogno di consenso da parte di operatori e stakeholder.

• Avviare un processo decisionale inclusivo, allargando la base decisionale mediante il coinvolgimento di un numero più ampio di attori per ottenere consenso.
• Mantenere la decisione accentrata nei livelli superiori della gerarchia, così da segnalare una struttura verticale.
• Limitarsi a delegare la decisione ai livelli più bassi della gerarchia, così da segnalare una struttura orizzontale.

Scelta: avviare un processo decisionale inclusivo. Perché: il caso descrive il passaggio da un’amministrazione autoritaria a una che stimola partecipazione, iniziativa e corresponsabilità; il capitolo definisce così i processi decisionali inclusivi. Alternative scartate: la decisione accentrata sarebbe giusta se l’organizzazione fosse centralizzata e le decisioni fossero riservate ai livelli superiori della gerarchia; la delega ai livelli più bassi sarebbe giusta se il caso riguardasse il decentramento organizzativo, non necessariamente l’allargamento della base decisionale per ottenere consenso.

Caso 4 — Pratica di invalidità civile con documentazione insufficiente. Paola, funzionaria INPS, riceve il 17 giugno una pratica di accertamento di invalidità civile. La documentazione sanitaria è lacunosa, i tempi dei contenziosi sono incerti e non è possibile stimare in modo affidabile la probabilità degli esiti.

• Trattare il caso in condizioni di certezza, perché gli elementi del problema sono conosciuti e stabili.
• Trattare il caso in condizioni di rischio, perché gli eventi sono incerti ma quantificabili in termini di probabilità.
• Trattare il caso in condizioni di incertezza, perché le informazioni sono insufficienti e la probabilità non è pienamente quantificabile.

Scelta: trattare il caso in condizioni di incertezza. Perché: la documentazione lacunosa e l’impossibilità di quantificare in modo affidabile la probabilità degli esiti corrispondono alla definizione di incertezza del capitolo. Alternative scartate: la certezza sarebbe giusta se gli elementi del problema fossero conosciuti e stabili con informazioni univoche; il rischio sarebbe giusto se gli eventi fossero incerti ma quantificabili in termini di probabilità.

Le trappole di questo capitolo

Da collegare

Questo capitolo va letto insieme a Dalla pianificazione strategica alla programmazione operativa, perché la programmazione è l’insieme delle decisioni e azioni che orientano un sistema complesso verso determinati fini. Si collega anche a Analisi strategica: SWOT, PESTEL, cinque forze e matrici di portafoglio per gli strumenti di valutazione delle alternative, e a Progettazione organizzativa e meccanismi di coordinamento per capire dove si colloca l’autorità decisionale e come si distribuisce tra vertice e unità periferiche.