Dispensa - Pianificazione e organizzazione 3: Strategia, programmazione e controllo - INPS 1695 Funzionari PECS

Questa parte della dispensa raccoglie 7 capitoli. Ogni capitolo apre con gli obiettivi, chiude con gli esercizi nel formato della prova, e rimanda ai capitoli affini.

In questa parte

• Analisi strategica: SWOT, PESTEL, cinque forze e matrici di portafoglio
• Vantaggio competitivo e strategie di base
• Dalla pianificazione strategica alla programmazione operativa
• Programmazione economico-finanziaria e bilancio pubblico
• Il budget: tipologie, iter di formazione e analisi degli scostamenti
• Il controllo di gestione: indicatori, misurazione e reporting
• Balanced Scorecard e misurazione multidimensionale della performance

Analisi strategica: SWOT, PESTEL, cinque forze e matrici di portafoglio

Che cosa saprai fare

• Riconoscere se un’informazione appartiene all’analisi SWOT, alla PESTEL, alle cinque forze di Porter o a una matrice di portafoglio, senza mescolare ambiente interno ed esterno.
• Collocare una strategia competitiva di Porter nel quadrante corretto in base a due soli fattori: vantaggio competitivo e ambito competitivo.
• Assegnare un’unità di business al quadrante appropriato della matrice BCG e indicare la strategia di portafoglio coerente, come investire, mungere o disinvestire.

Prima di questo capitolo dovresti avere letto: L’impresa come sistema aperto: ambiente, stakeholder e confini, Vantaggio competitivo e strategie di base e Dalla pianificazione strategica alla programmazione operativa. Servono perché qui incrociamo le categorie dell’ambiente esterno con le scelte interne dell’impresa.

Quando nei quiz incontri parole come “SWOT”, “PESTEL”, “cinque forze” o “matrici di portafoglio”, non sei davanti a quattro temi separati. Stai usando strumenti che rispondono a domande diverse: come sta l’organizzazione rispetto all’ambiente? Dove nasce la redditività del settore? Su quale base possiamo competere? Come distribuiamo le risorse tra unità diverse? La trappola più frequente è trattarli come sinonimi. Non lo sono. Questo capitolo ti insegna a distinguerli al volo e a usarli quando un caso operativo chiede una decisione.

1. Che cosa distingue davvero SWOT, PESTEL e cinque forze

L’analisi strategica non serve a collezionare elenchi di fattori: serve a separare ciò che l’organizzazione può controllare da ciò che non può controllare, e a capire dove agire. Tre strumenti rispondono a questa esigenza in modo complementare.

La SWOT incrocia due assi: la provenienza del fattore, interno o esterno, e il segno positivo o negativo. Ne derivano quattro quadranti: punti di forza, punti di debolezza, opportunità e minacce. I punti di forza e di debolezza sono fattori interni all’organizzazione, come competenze, processi, risorse, cultura. Le opportunità e le minacce sono fattori esterni, come mutamenti demografici, regole, tecnologie, comportamenti dei cittadini. La SWOT è preliminare a scelte rilevanti: per esempio, decidere se entrare in un nuovo mercato o se lanciare un nuovo servizio.

La PESTEL serve a leggere il macro-ambiente in modo ordinato. Le sei lettere indicano categorie di forze esterne che l’impresa subisce e non controlla: fattori Politici, Economici, Sociali, Tecnologici, Ecologici e Legali. Un invecchiamento della popolazione è una variabile sociale; una nuova disciplina sul trattamento dei dati è una variabile legale; un incentivo pubblico alla digitalizzazione è una variabile politica. La PESTEL non misura la concorrenza: fornisce lo sfondo.

Le cinque forze di Porter, invece, guardano all’ambiente competitivo, cioè al settore in cui l’impresa opera. Le forze sono: rivalità tra concorrenti esistenti, minaccia di nuovi entranti, potere contrattuale dei fornitori, potere contrattuale dei clienti e minaccia di prodotti o servizi sostitutivi. L’intensità di queste forze spiega la redditività media del settore. In sede di concorso, la cosa che conta è non confondere questi strumenti: una domanda che parla di “fornitori, clienti e sostituti” non chiede una SWOT e non chiede una PESTEL.

2. SWOT: la matrice che separa ciò che è dentro da ciò che è fuori

La SWOT si usa quando il quesito ti dà un’azienda, un ente o una funzione e ti chiede di decidere se un elemento è una forza, una debolezza, un’opportunità o una minaccia. Il meccanismo è semplice ma richiede un passaggio obbligatorio: chiediti sempre se l’elemento è interno o esterno.

Un modo rapido è questo: se l’organizzazione può eliminare, modificare o potenziare l’elemento con le sue decisioni, allora è interno; se l’elemento esiste indipendentemente dall’organizzazione, allora è esterno. Ad esempio, una scarsa alfabetizzazione digitale del personale è una debolezza interna. La diffusione dello SPID tra i cittadini è un’opportunità esterna se agevola l’accesso ai servizi online. Il fatto che una legge imponga nuovi adempimenti è una minaccia esterna, a meno che l’ente non possa adeguarsi: l’adeguamento è interno, ma il vincolo resta esterno.

Nei quiz, un distrattore classico è “punti di efficacia”. L’analisi SWOT non li prevede: i quattro quadranti sono solo punti di forza, debolezza, opportunità e minacce. Un altro errore è dire che la SWOT guarda solo l’interno. Non è vero: guarda entrambi, ed è proprio questo il suo valore.

3. PESTEL: il perimetro esterno per categorie

La PESTEL serve quando il quesito elenca variabili come un cambiamento normativo, un andamento demografico, una nuova tecnologia o una pressione sociale. Il ragionamento da fare è: sto parlando del macro-ambiente o del mercato concorrenziale?

Se il testo cita l’invecchiamento della popolazione, il livello di istruzione, le abitudini di utilizzo dei servizi digitali, siamo nella S di Sociale. Se cita norme sulla privacy, obblighi di trasparenza o vincoli di bilancio pubblico, siamo nella L di Legale o nella P di Politico. Se cita infrastrutture digitali, automazione o banda larga, siamo nella T di Tecnologico. La E di Ecologico può comparire in tema di sostenibilità ambientale, e la E di Economico riguarda redditi, occupazione, tassi e risorse pubbliche.

La PESTEL non si usa per scegliere tra leadership di costo e differenziazione: serve a identificare le forze di fondo che possono creare opportunità o minacce. In un caso INPS, quando un funzionario deve valutare l’impatto di un nuovo regolamento europeo sui flussi di accesso ai servizi, sta facendo una lettura PESTEL, non una SWOT.

4. Le cinque forze di Porter: la redditività dipende dalla struttura del settore

Il modello delle cinque forze risponde a una domanda precisa: quanto è attrattivo questo settore? Non misura quanto è brava l’azienda, ma quanto è difficile competere. Le cinque forze sono:

• Rivalità tra concorrenti esistenti: più sono aggressivi, più i margini si comprimono.
• Minaccia di nuovi entranti: se le barriere sono basse, nuovi operatori possono entrare e ridurre i profitti.
• Potere dei fornitori: se pochi fornitori controllano input essenziali, possono alzare i prezzi.
• Potere dei clienti: se pochi clienti acquistano grandi volumi, possono imporre condizioni.
• Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi: se i cittadini possono usare un servizio alternativo, la domanda si sposta.

Nel materiale d’esame, Porter è associato a tre strumenti: le cinque forze competitive, le tre strategie competitive e la catena del valore. La “catena di distribuzione” non è uno degli strumenti di Porter: è una trappola lessicale, perché la parola “catena” richiama la catena del valore, ma la distribuzione è una funzione logistica, non un modello strategico.

Quando leggi un quesito che elenca “nuovi entranti, sostituti, fornitori e clienti”, attiva immediatamente le cinque forze. Non cercare di rispondere con la SWOT: la SWOT non classifica i soggetti del settore.

5. Le strategie generiche di Porter: quattro quadranti, non tre

Qui i concorrenti del concorso cadono spesso. Porter individua tre strategie di base: leadership di costo, differenziazione e focalizzazione. Ma la focalizzazione si divide in due varianti: leadership di costo focalizzata e differenziazione focalizzata. Ecco perché si parla di quattro strategie di base.

Due fattori guidano il modello:

• Vantaggio competitivo: l’organizzazione compete attraverso costi inferiori oppure attraverso l’unicità del prodotto o servizio.
• Ambito competitivo: l’organizzazione si rivolge a un mercato ampio oppure a un segmento ristretto.

Incrociando i due fattori si ottengono quattro strategie:

• Leadership di costo: ambito ampio, costi inferiori. Esempio tipico: offrire un servizio equiparabile a quello dei concorrenti ma a prezzo più basso.
• Differenziazione: ambito ampio, unicità percepita. L’organizzazione compete offrendo prodotti o servizi unici e distintivi, meritevoli di un prezzo superiore.
• Leadership di costo focalizzata: ambito ristretto, costi inferiori. Si concentra su un segmento o una nicchia, cercando il vantaggio di costo soltanto lì.
• Differenziazione focalizzata: ambito ristretto, unicità. Offre prodotti o servizi unici e distintivi a un segmento selezionato, accettando un premium price.

La parola “focalizzata” non dice se il vantaggio è di costo o di differenziazione: dice solo che l’ambito è ristretto. Per rispondere devi leggere il secondo fattore. Se il testo dice “costi inferiori in un segmento ristretto”, è leadership di costo focalizzata. Se dice “unicità in un segmento ristretto”, è differenziazione focalizzata.

6. Le matrici di portafoglio: dal settore alle singole business unit

Le matrici di portafoglio entrano in gioco quando l’organizzazione gestisce più prodotti, servizi o unità operative e deve decidere dove investire risorse scarse. La più nota è la matrice BCG, costruita su due variabili: tasso di crescita del mercato e quota di mercato relativa.

Ogni unità finisce in uno dei quattro quadranti:

• Stella: alta crescita e alta quota relativa. Promettente ma assorbe risorse. Strategia: investire e mantenere.
• Punto interrogativo: alta crescita ma bassa quota relativa. Non si sa se diventerà stella o fallirà. Strategia: selezionare, investire solo nei progetti migliori oppure disinvestire.
• Mucca da mungere: bassa crescita e alta quota relativa. Genera liquidità più di quanta ne assorba. Strategia: mungere, cioè sfruttare la cassa per finanziare altre unità.
• Cane: bassa crescita e bassa quota relativa. Ha poche prospettive e assorbe risorse. Strategia: disinvestire o sfruttare al minimo.

La BCG non è un semplice grafico finanziario: è uno strumento di allocazione delle risorse. Una decisione tipica è usare la cassa generata dalle mucche per investire nelle stelle e in qualche punto interrogativo selezionato.

Una seconda matrice di portafoglio è la matrice attrattività-competitività, spesso associata a McKinsey-GE. Qui l’asse verticale misura l’attrattività del settore; l’asse orizzontale misura la posizione competitiva dell’unità. Le zone tipiche sono investire e crescere, mantenere in modo selettivo, disinvestire o eliminare. Rispetto alla BCG è più articolata, ma il ragionamento di fondo è identico: confrontare il potenziale esterno con la forza interna.

7. La catena del valore: il raccordo tra analisi esterna e interna

Un ultimo strumento di Porter da tenere a mente è la catena del valore: una successione di attività aziendali finalizzate a produrre valore per il cliente finale. Si scompone in attività primarie e di supporto. Le attività primarie vanno dalla logistica in entrata alla vendita e all’assistenza; le attività di supporto come gestione delle risorse umane, tecnologie e approvvigionamento sostengono le primarie.

Nei quiz, la catena del valore serve a distinguere ciò che crea valore per il cliente da ciò che è mero supporto. Non va confusa con la catena di distribuzione, che non è uno strumento di Porter.

Il quadro in tabella

Riconoscere al volo

Un quesito svolto ad alta voce

Prendo il quesito sulla differenziazione focalizzata di Porter. La prima lettura mi dice che si parla di quattro strategie competitive e che i manager valutano due fattori: vantaggio competitivo e ambito competitivo. La domanda chiede come si pone la differenziazione focalizzata rispetto a quei due fattori.

Noto subito la parola “focalizzata”. Questa parola non mi dice nulla sul tipo di vantaggio: dice solo che l’ambito è ristretto. Quindi scarto tutte le opzioni che parlano di ambito ampio. Poi guardo la parola “differenziazione”. Questa mi dice che il vantaggio competitivo è l’unicità del prodotto o servizio, non i costi inferiori. Quindi scarto le opzioni che parlano di costi inferiori. Resta l’opzione che combina ambito ristretto e unicità, con un prezzo premium. È quella corretta. Se avessi letto solo “focalizzata” senza leggere “differenziazione”, avrei rischiato di scegliere la leadership di costo focalizzata. Il perno è tenere separati i due assi.

Allenamento: completa il brano

Allenamento: casi operativi

Caso 1. È il 3 febbraio 2026. Maria, funzionaria INPS della direzione Servizi ai cittadini, riceve un dossier per preparare la pianificazione dei canali di accesso. Il dossier contiene: invecchiamento della popolazione assistita, forte diffusione dello SPID tra i cittadini, nuovo regolamento europeo sul trattamento dei dati e incentivo pubblico alla digitalizzazione. Deve ordinare questi elementi per il direttore.

• Impostare il lavoro con la PESTEL, collocando i dati nelle categorie Politica, Economica, Sociale, Tecnologica, Ecologica e Legale.
• Impostare il lavoro con la SWOT, separando i fattori interni da quelli esterni e il segno positivo dal segno negativo.
• Impostare il lavoro con le cinque forze di Porter, valutando rivalità, nuovi entranti, fornitori, clienti e sostituti.

Scelta corretta: impostare il lavoro con la PESTEL. Perché tutti gli elementi del dossier sono forze del macro-ambiente, non dati interni né concorrenti: l’invecchiamento è una variabile sociale, la diffusione dello SPID è una variabile tecnologica e sociale, il regolamento europeo è una variabile legale, l’incentivo pubblico è una variabile politica. Scartata SWOT: sarebbe invece giusta se il dossier contenesse anche elementi interni, come competenze del personale o processi organizzativi, e servisse incrociare interno/esterno con positivo/negativo. Scartata cinque forze: sarebbe invece giusta se l’obiettivo fosse misurare l’attrattività del settore e il dossier contenesse dati su concorrenti, fornitori, clienti e prodotti sostitutivi.

Caso 2. È il 10 marzo 2026. Durante l’istruttoria di una richiesta di accesso al portale INPS, Marco, funzionario dell’ufficio accoglienza, osserva che la diffusione dello SPID tra i cittadini è in aumento e facilita la presentazione delle domande online. Nello stesso ufficio resta personale con scarsa alfabetizzazione digitale. Nella SWOT dell’ufficio, come deve catalogare la diffusione dello SPID?

• Classificarla come un’opportunità, perché è un fattore esterno con segno positivo per l’accesso ai servizi online.
• Classificarla come una debolezza, perché è un fattore interno che l’ufficio può modificare con la formazione.
• Classificarla come una minaccia, perché è un fattore esterno con segno negativo che impone adeguamenti.

Scelta corretta: classificarla come un’opportunità. Perché la diffusione dello SPID esiste indipendentemente dall’INPS e produce un effetto positivo sull’accesso ai servizi online. Scartata debolezza: sarebbe invece giusta se l’elemento fosse la scarsa alfabetizzazione digitale del personale, che è un fattore interno potenziabile con decisioni organizzative. Scartata minaccia: sarebbe invece giusta se l’elemento fosse un vincolo esterno negativo, come una nuova legge che impone nuovi adempimenti.

Caso 3. È il 14 maggio 2026. In una società di servizi per le imprese, la responsabile marketing propone di offrire un servizio di consulenza previdenziale unico e distintivo, accettando un prezzo superiore, rivolto soltanto a un segmento ristretto di clienti: le piccole imprese artigiane. Deve posizionare la proposta secondo le strategie generiche di Porter.

• Posizionarla come differenziazione focalizzata: ambito ristretto e vantaggio di unicità.
• Posizionarla come leadership di costo focalizzata: ambito ristretto e vantaggio di costi inferiori.
• Posizionarla come differenziazione: ambito ampio e vantaggio di unicità.

Scelta corretta: differenziazione focalizzata. Perché il servizio è unico e distintivo, quindi il vantaggio competitivo è la differenziazione, e si rivolge a un segmento ristretto, quindi l’ambito è focalizzato. Scartata leadership di costo focalizzata: sarebbe invece giusta se la proposta puntasse a costi inferiori nello stesso segmento ristretto. Scartata differenziazione: sarebbe invece giusta se il servizio unico e distintivo fosse rivolto a un mercato ampio.

Caso 4. È il 2 dicembre 2025. Il responsabile del piano dei servizi INPS esamina due servizi digitali: “Notifiche SSN” ha bassa quota di mercato relativa ma si trova in un mercato ad alta crescita; “Cassetto previdenziale per patronati” ha alta quota relativa ma si trova in un mercato a bassa crescita. A quale quadrante della matrice BCG appartiene “Notifiche SSN” e quale strategia di portafoglio è coerente?

• Collocarlo nel punto interrogativo: alta crescita e bassa quota relativa; selezionare e investire o disinvestire.
• Collocarlo nella stella: alta crescita e alta quota relativa; investire e mantenere.
• Collocarlo nella mucca da mungere: bassa crescita e alta quota relativa; mungere e generare cassa.

Scelta corretta: punto interrogativo. Perché “Notifiche SSN” combina alta crescita del mercato e bassa quota relativa. La strategia coerente è selezionare, investire solo nei progetti migliori oppure disinvestire. Scartata stella: sarebbe invece giusta se il servizio avesse anche alta quota relativa. Scartata mucca da mungere: sarebbe invece giusta se il servizio avesse bassa crescita e alta quota relativa, come il caso del servizio per patronati.

Le trappole di questo capitolo

Da collegare

Questo capitolo si collega strettamente a Vantaggio competitivo e strategie di base, perché le strategie di Porter qui diventano quadranti operativi; a L’impresa come sistema aperto: ambiente, stakeholder e confini, perché PESTEL e cinque forze leggono l’ambiente; e a Dalla pianificazione strategica alla programmazione operativa, perché le matrici di portafoglio servono proprio a tradurre le priorità strategiche in allocazione di risorse.

Vantaggio competitivo e strategie di base

Che cosa saprai fare

• Riconoscere in un quesito la posizione di una strategia nella matrice di Porter dati il vantaggio competitivo e l’ambito competitivo, scegliendo l’abbinamento corretto tra leadership di costo, differenziazione e focalizzazione.
• Distinguere i livelli della strategia aziendale: corporate, business/ASA e funzionale, selezionando il livello giusto in base alla domanda e alle parole-spia.
• Individuare le implicazioni organizzative e di contesto di una strategia di costo o di differenziazione, evitando le trappole più frequenti tra differenziazione strategica e differenziazione organizzativa.

Prima di questo capitolo: Analisi strategica: SWOT, PESTEL, cinque forze e matrici di portafoglio; Dalla pianificazione strategica alla programmazione operativa; Le strutture organizzative classiche: funzionale, divisionale, a matrice.

Il capitolo collega la strategia alla progettazione organizzativa. Dopo aver visto come si analizza l’ambiente e come si pianifica, qui si passa alla scelta del posizionamento competitivo. Serve per rispondere con rapidità alle domande in cui la strategia non è descritta in astratto, ma calata in una situazione operativa: un’azienda che vuole ridurre i costi, un servizio destinato a un solo segmento, una struttura che deve diventare più efficiente.

Strategia d’impresa: scelte, posizionamento e livelli

La strategia d’impresa è il sistema delle scelte e delle azioni adottate dall’impresa che ne determina il posizionamento rispetto a tutti i suoi interlocutori e ai mercati. È una definizione ampia, ma utile: la strategia non è solo un documento formale, è anche un comportamento implicito. Le imprese sviluppano la loro attività seguendo una strategia competitiva implicita o esplicita. In sede di concorso, quando il quesito parla di “posizionamento rispetto a interlocutori e mercati”, la risposta è strategia d’impresa.

La strategia è una variabile contingente, cioè contestuale: dipende dall’ambiente esterno e può variare. Non va confusa con le variabili strutturali, più stabili. Inoltre è un piano per l’interazione con l’ambiente competitivo volto a raggiungere gli obiettivi organizzativi. Per questo la strategia manageriale non si basa su obiettivi di breve periodo: è orientata al lungo termine.

La formula imprenditoriale esprime il modo di essere dell’impresa rispetto a un’area competitiva e al sistema di forze politiche e sociali. È la risultante delle scelte riguardanti, tra l’altro, i mercati, il sistema competitivo e l’offerta. Nei quesiti, la definizione “sistema di scelte su mercati, competitività e offerta” va ricondotta alla formula imprenditoriale.

I livelli della strategia si distinguono in base al problema. La strategia a livello di corporate o d’impresa definisce i settori e i mercati nei quali l’impresa compete ed effettua le scelte di allocazione delle risorse tra le diverse unità di business. La strategia a livello di singola attività di business o area strategica di affari (ASA) determina il comportamento competitivo dell’impresa all’interno del settore o del mercato specifico. Qui la strategia deve nascere da una conoscenza approfondita delle regole della concorrenza. La strategia funzionale, infine, riguarda l’utilizzo specifico delle risorse a livello operativo: processi, marketing, produzione.

Il punto da ricordare è la parola-chiave: corporate = settori e allocazione fra unità di business; business/ASA = come competere in uno specifico mercato; funzionale = impiego operativo delle risorse.

La matrice di Porter: due fattori, quattro posizioni

Michael E. Porter ha introdotto uno schema che descrive quattro strategie competitive: leadership di costo, differenziazione, leadership di costo focalizzata e differenziazione focalizzata. I manager valutano due fattori: il vantaggio competitivo e l’ambito competitivo.

Il vantaggio competitivo può essere fondato su costi inferiori oppure sulla capacità di offrire prodotti e servizi unici e distintivi. L’ambito competitivo può essere ampio, rivolto a molti segmenti di clientela, oppure ristretto, concentrato su un segmento selezionato o su un gruppo di segmenti.

Incrociando i due fattori si ottengono quattro posizioni. La leadership di costo ha ambito ampio e vantaggio di costo. La differenziazione ha ambito ampio e vantaggio di unicità. La leadership di costo focalizzata ha ambito ristretto e vantaggio di costo. La differenziazione focalizzata ha ambito ristretto e vantaggio di unicità. Nelle formulazioni essenziali si parla di due strategie di base, costo e differenziazione; la focalizzazione è la variante che restringe l’ambito competitivo.

La redditività dipende dalla capacità di acquisire un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti nella creazione di valore. Maggiore è il surplus del valore del prodotto rispetto al costo dei fattori utilizzati per produrlo, maggiore è la redditività potenziale a livello di settore. Il vantaggio competitivo, quindi, non è un concetto astratto: è la leva che consente all’impresa di creare valore e di trasformarlo in redditività.

Leadership di costo: efficienza, controllo, standardizzazione

La leadership di costo consiste nel competere con costi inferiori in un ambito competitivo ampio. L’impresa non sceglie un solo segmento, ma cerca di servire molti segmenti di clientela. Il vantaggio è interno: costi più bassi dei concorrenti a parità di valore percepito.

Dal punto di vista organizzativo, la leadership di costo è associata a un’autorità forte e centralizzata, a uno stretto controllo, a procedure operative standardizzate e a un’enfasi sui sistemi di approvvigionamento e distribuzione efficienti. L’obiettivo è eliminare sprechi, ridurre la variabilità, sfruttare i volumi. Quando un quesito descrive un’organizzazione centralizzata, con procedure standard e acquisti centralizzati, il riferimento è alla leadership di costo.

La strategia di leadership di costo implica un approccio di progettazione organizzativa improntato all’efficienza. Non è solo una questione di prezzi bassi: è una macchina organizzativa pensata per produrre a costi inferiori.

Differenziazione: unicità, premium price, fedeltà

La strategia di differenziazione mira a distinguere i propri prodotti o servizi da quelli dei concorrenti all’interno del medesimo settore. L’ambito è ampio, ma il vantaggio è fondato sulla percezione di unicità. L’impresa può ottenere questa percezione attraverso caratteristiche distintive del prodotto, un servizio aggiuntivo, la pubblicità o la combinazione di più elementi.

La differenziazione si rivolge solitamente a una clientela che non dà particolare importanza al prezzo. Può quindi risultare abbastanza profittevole perché il cliente è disposto a pagare un premium price. Può ridurre la rivalità tra concorrenti e scongiurare la minaccia di prodotti sostitutivi sfruttando il fatto che i clienti sono fedeli alla marca dell’azienda.

La progettazione organizzativa coerente con la differenziazione è diversa da quella della leadership di costo: orientamento all’apprendimento, flessibilità, forte coordinamento orizzontale, grandi spazi per la ricerca, meccanismi di familiarità con i clienti, premio alla creatività, all’assunzione di rischio e all’innovazione. Qui l’organizzazione non deve comprimere i costi, ma deve rendere possibile l’innovazione continua e la personalizzazione percepita.

Focalizzazione e segmentazione

La strategia di focalizzazione, come definita da Porter, cerca di raggiungere alternativamente un vantaggio di costo o un vantaggio di differenziazione nell’ambito di un mercato ristretto. Non è una terza strategia separata in senso stretto: è la scelta di restringere l’ambito competitivo e poi applicare, all’interno del segmento, la logica del costo o della differenziazione.

Quando una strategia è centrata su un gruppo specifico di clienti o su un’area geografica limitata si fa riferimento alla segmentazione. Il segmento di mercato è rappresentato da una categoria di consumatori che, secondo le valutazioni fatte dall’impresa, dovrebbero rispondere in modo omogeneo allo stesso marketing mix. La segmentazione consente di calibrare l’offerta su bisogni particolari, evitando di disperdere risorse su clienti con esigenze diverse.

Differenziazione organizzativa e integrazione: l’altro significato

Il termine “differenziazione” può trarre in inganno. In ambito organizzativo non indica la strategia competitiva di Porter, ma il processo mediante il quale un’organizzazione assegna i compiti alle diverse posizioni organizzative. Crea unità funzionali distinte e definisce ruoli, responsabilità e competenze.

La differenziazione verticale esprime il modo con cui un’organizzazione progetta la distribuzione dell’autorità: quanti livelli gerarchici, come si distribuisce il potere di decisione. La differenziazione orizzontale esprime il modo con cui un’organizzazione raggruppa i compiti in posizioni specializzate e le posizioni in unità di funzione o divisione.

L’integrazione, sempre in ambito organizzativo, è il processo di coordinamento di vari compiti, funzioni e divisioni in modo che operino sinergicamente. L’interdipendenza esprime la misura in cui le unità dipendono le une dalle altre per lo svolgimento dei propri compiti. Una delle possibili risposte all’incertezza ambientale è agire sul grado di differenziazione e integrazione tra le unità organizzative.

Il contenuto discrezionale del lavoro indica gli elementi di attività in cui la scelta di come fare un lavoro è lasciata al lavoratore. È il contrario della standardizzazione spinta tipica della leadership di costo.

Competenze distintive, costi e transazioni

Le competenze distintive sono la fonte del vantaggio competitivo. L’affermazione falsa da riconoscere nei quesiti è quella che le considera la causa principale dello svantaggio competitivo e del declino: è vero l’opposto.

In economia il costo differisce dalla spesa: sorge quando la risorsa viene effettivamente impiegata, non quando si verifica l’esborso monetario. Il costo variabile è un costo che dipende dal volume di produzione. L’utile d’impresa è sinonimo di profitto. Il valore aggiunto prodotto da un’impresa è pari alla somma di utile, oneri finanziari e costo del lavoro.

La competitività si gioca anche sui costi di transazione. Secondo Williamson, l’esistenza dei costi di transazione dipende da tre fattori: razionalità limitata, opportunismo e asset specificity. L’opportunismo consiste nel perseguimento di interessi economici attraverso comportamenti connotati da dolo, frode o inganno.

Per entrare in un nuovo settore, un’impresa può incontrare barriere come economie di scala, ostacoli legali e reazioni competitive. L’uscita dal settore di un concorrente già presente non è una barriera all’entrata. Acquisire nuovi clienti comporta di norma costi superiori al mantenimento di vecchi clienti. Infine, l’efficienza del processo di produzione tende ad aumentare in proporzione al miglioramento del clima di lavoro all’interno dell’azienda.

Il quadro in tabella

Riconoscere al volo

Un quesito svolto ad alta voce

Prendo il quesito: “La differenziazione verticale esprime...”. Alla prima lettura noto la parola “verticale”. Non mi faccio distrarre dal fatto che in altri quesiti “differenziazione” rimanda a Porter; qui l’aggettivo “verticale” mi dice che siamo nell’ambito organizzativo. Scarto subito le opzioni che parlano di raggruppare compiti in posizioni specializzate o di coordinamento tra unità: quelle evocano la dimensione orizzontale o l’integrazione, non la verticale. Resta l’opzione che parla di progettazione della distribuzione dell’autorità. La scelgo perché la differenziazione verticale riguarda la gerarchia: quanti livelli, chi decide, come si distribuisce il potere. Se avessi letto solo “differenziazione” avrei potuto cadere sulla strategia di Porter, ma la spia “verticale” scioglie il dubbio.

Allenamento: completa il brano

1. La strategia a livello di ______ definisce i settori e i mercati nei quali l’impresa compete ed effettua le scelte di allocazione delle risorse tra le diverse unità di business; la strategia a livello di ______ determina il comportamento competitivo dell’impresa all’interno del settore o del mercato specifico.

Per la prima lacuna:

• corporate o d’impresa
• business/ASA
• funzionale

Per la seconda lacuna:

• business/ASA
• corporate o d’impresa
• funzionale

Soluzione e commento. Prima lacuna: “corporate o d’impresa”. L’opzione “business/ASA” risponderebbe alla domanda diversa: a quale livello spetta determinare il comportamento competitivo all’interno di un mercato specifico. L’opzione “funzionale” risponderebbe alla domanda diversa: a quale livello attiene l’utilizzo specifico delle risorse a livello operativo. Seconda lacuna: “business/ASA”. L’opzione “corporate o d’impresa” risponderebbe alla domanda diversa: a quale livello si definiscono i settori e i mercati e si alloca le risorse tra le unità di business. L’opzione “funzionale” risponderebbe di nuovo alla domanda diversa relativa all’impiego operativo delle risorse.

2. La strategia di ______ ha ambito competitivo ampio e vantaggio di costo, mentre la strategia di ______ ha ambito ristretto e vantaggio di unicità.

Per la prima lacuna:

• leadership di costo
• differenziazione
• leadership di costo focalizzata

Per la seconda lacuna:

• differenziazione focalizzata
• differenziazione
• leadership di costo focalizzata

Soluzione e commento. Prima lacuna: “leadership di costo”. L’opzione “differenziazione” risponderebbe alla domanda diversa: quale strategia ha ambito competitivo ampio e vantaggio di unicità. L’opzione “leadership di costo focalizzata” risponderebbe alla domanda diversa: quale strategia ha ambito ristretto e vantaggio di costo. Seconda lacuna: “differenziazione focalizzata”. L’opzione “differenziazione” risponderebbe alla domanda diversa: quale strategia ha ambito ampio e vantaggio di unicità. L’opzione “leadership di costo focalizzata” risponderebbe alla domanda diversa: quale strategia ha ambito ristretto e vantaggio di costo.

3. In ambito organizzativo, il processo mediante il quale un’organizzazione assegna i compiti alle diverse posizioni organizzative, creando unità funzionali distinte e definendo ruoli, responsabilità e competenze, è la ______.

• differenziazione organizzativa
• integrazione
• interdipendenza

Soluzione e commento. “Differenziazione organizzativa”. L’opzione “integrazione” risponderebbe alla domanda diversa: qual è il processo di coordinamento di vari compiti, funzioni e divisioni in modo che operino sinergicamente. L’opzione “interdipendenza” risponderebbe alla domanda diversa: qual è la misura in cui le unità dipendono le une dalle altre per lo svolgimento dei propri compiti.

4. Secondo Williamson, l’esistenza dei costi di transazione dipende da tre fattori: razionalità limitata, ______ e asset specificity.

• opportunismo
• economie di scala
• reazioni competitive

Soluzione e commento. “Opportunismo”. L’opzione “economie di scala” risponderebbe alla domanda diversa: quale fattore può costituire una barriera all’entrata in un nuovo settore. L’opzione “reazioni competitive” risponderebbe alla domanda diversa: quale altro fattore può costituire una barriera all’entrata.

Allenamento: casi operativi

Caso 1. Il 14 ottobre 2024 la funzionaria Marchetti, responsabile dell’unità INPS che lavora le pratiche di sostegno al reddito, riceve un obiettivo: ridurre tempi e costi di lavorazione mantenendo il servizio rivolto a tutti i profili di richiedenti. In riunione emergono tre proposte operative.

• Rafforzare l’autorità centrale, standardizzare le procedure operative e centralizzare gli approvvigionamenti, mantenendo il servizio rivolto a tutti i richiedenti.
• Rafforzare l’autorità centrale e standardizzare le procedure, ma concentrarsi soltanto su un segmento selezionato di richiedenti, con controlli stretti e costi inferiori in quel segmento.
• Investire in coordinamento orizzontale, flessibilità, spazi di ricerca e meccanismi di familiarità con l’utenza, mantenendo il servizio rivolto a tutti e puntando su un’esperienza percepita come unica.

Scelta: la prima. L’obiettivo unisce ambito competitivo ampio e vantaggio di costo: la leadership di costo richiede autorità forte e centralizzata, controllo stretto, procedure standardizzate e sistemi di approvvigionamento efficienti. La seconda sarebbe giusta se il mandato chiedesse di restringere l’ambito a un segmento selezionato mantenendo un vantaggio di costo, cioè la leadership di costo focalizzata. La terza sarebbe giusta se l’obiettivo fosse distinguere il servizio con unicità, apprendimento e innovazione in un ambito ampio, cioè la differenziazione.

Caso 2. Il 20 novembre 2024, il funzionario De Luca esamina un progetto di riorganizzazione della Direzione provinciale INPS. Il progetto introduce un terzo livello gerarchico tra il direttore e i responsabili di unità e ridistribuisce il potere di firma sui provvedimenti. De Luca deve indicare su quale dimensione organizzativa interviene il progetto.

• Sulla differenziazione verticale, perché riguarda la progettazione della distribuzione dell’autorità e il numero dei livelli gerarchici.
• Sulla differenziazione orizzontale, perché riguarda il raggruppamento dei compiti in posizioni specializzate e le posizioni in unità.
• Sull’integrazione, perché riguarda il coordinamento dei vari compiti, funzioni e divisioni in modo che operino sinergicamente.

Scelta: la prima. Il progetto tocca livelli gerarchici e distribuzione del potere di decisione: è differenziazione verticale. La seconda sarebbe giusta se il progetto descrivesse il raggruppamento di compiti in posizioni specializzate e in unità di funzione o divisione: differenziazione orizzontale. La terza sarebbe giusta se il progetto puntasse al coordinamento di compiti, funzioni e divisioni: integrazione.

Caso 3. Il 12 marzo 2025, la funzionaria Rinaldi esamina la pratica della signora Conti, 81 anni, rientrante in un segmento ristretto di utenti ultraottantenni seguito dalla sede INPS. La sede ha strutturato per questo segmento un percorso altamente personalizzato, con assistenza dedicata e modulistica semplificata, in modo che il servizio sia percepito come unico e distintivo. La funzionaria deve individuare la strategia coerente.

• Differenziazione focalizzata: ambito ristretto e vantaggio fondato su un servizio unico e distintivo nel segmento scelto.
• Differenziazione: ambito ampio e vantaggio fondato su prodotti o servizi unici e distintivi.
• Leadership di costo focalizzata: ambito ristretto e vantaggio fondato su costi inferiori nel segmento scelto.

Scelta: la prima. Siamo in un mercato ristretto e il vantaggio è l’unicità: differenziazione focalizzata. La seconda sarebbe giusta se il servizio unico e distintivo fosse pensato per un ambito competitivo ampio, non per un solo segmento. La terza sarebbe giusta se il segmento ristretto venisse servito con una logica di costi inferiori, non con personalizzazione.

Caso 4. Il 5 maggio 2025, il controller Neri della società Beta, produttrice di componentistica, deve descrivere in una relazione una situazione critica: un fornitore ha realizzato investimenti specifici per Beta e ora minaccia di non rinnovare il contratto se non riceve un prezzo più alto, con una condotta che la direzione qualifica come dolosa e ingannevole. Neri deve indicare quale fattore, secondo Williamson, spiega questa condotta nei costi di transazione.

• L’opportunismo, perché consiste nel perseguimento di interessi economici attraverso comportamenti connotati da dolo, frode o inganno.
• L’asset specificity, perché riguarda gli investimenti specifici che creano dipendenza tra fornitore e cliente.
• La razionalità limitata, perché impedisce di prevedere in anticipo tutte le clausole contrattuali necessarie.

Scelta: la prima. L’opportunismo è esattamente il perseguimento di interessi economici con dolo, frode o inganno. La seconda sarebbe giusta se il quesito chiedesse quale caratteristica degli investimenti aumenta i costi di transazione, ossia la specificità degli asset. La terza sarebbe giusta se il quesito chiedesse quale limite cognitivo rende impossibile prevedere ogni eventualità contrattuale.

Le trappole di questo capitolo

Da collegare

Questo capitolo si salda a “Analisi strategica: SWOT, PESTEL, cinque forze e matrici di portafoglio” per la lettura dell’ambiente competitivo e delle barriere; a “Dalla pianificazione strategica alla programmazione operativa” per la traduzione delle scelte in piani; a “Le strutture organizzative classiche: funzionale, divisionale, a matrice” perché ogni strategia di base trova coerenza in una diversa forma di struttura.

Dalla pianificazione strategica alla programmazione operativa

Che cosa saprai fare

• riconoscere se un obiettivo, un orizzonte temporale o un documento appartiene alla pianificazione strategica o alla programmazione operativa;
• stabilire se una sequenza di attività rispetta la logica “analisi → obiettivi → strategie → programma → budget → controllo” oppure se inverte passaggi essenziali;
• individuare in un caso concreto se la gestione della produzione richiede un sistema push oppure pull e quale criterio di gestione degli ordini ne discende.

La gerarchia degli obiettivi: missione, obiettivi ufficiali e obiettivi operativi

Ogni organizzazione persegue obiettivi diversi, che non stanno sullo stesso piano. La missione è l’obiettivo generale, la ragione d’essere dell’organizzazione: comunica agli stakeholder interni ed esterni le finalità, i valori e l’ambito di attività; può riassumere vision, convinzioni e motivazione dell’esistenza dell’ente. La missione è una dichiarazione formale, spesso ampia e non facilmente misurabile.

Poiché la missione è troppo ampia per guidare le azioni quotidiane, vengono definiti gli obiettivi operativi. Questi traducono la missione in traguardi specifici, misurabili e di breve periodo. Gli obiettivi operativi svolgono tre funzioni essenziali: orientano il processo decisionale dei dipendenti, forniscono standard di performance e indicano i compiti principali dell’organizzazione. Non sono astratti: al contrario, sono concreti e collegati alle procedure operative. Un obiettivo operativo può riguardare le attività di produzione, la manutenzione, l’adattamento o le attività di confine, ma sempre con un risultato verificabile.

La distinzione tra obiettivi ufficiali e operativi è cruciale. Gli obiettivi ufficiali sono dichiarazioni di lungo periodo, talvolta generiche; gli obiettivi operativi sono i fini perseguiti attraverso le procedure organizzative. Un errore tipico è ritenere che gli obiettivi ufficiali siano i più concreti: in realtà sono gli operativi a essere misurabili e legati alle attività correnti.

La pianificazione strategica: dalla missione alle scelte di posizionamento

La pianificazione strategica formalizza l’orientamento strategico e declina le strategie per raggiungere l’obiettivo aziendale. Ha un orizzonte temporale di lungo termine, generalmente 5-6 anni, e si pone obiettivi generali di tipo strategico. Non è un semplice elenco di buone intenzioni: a livello di pianificazione strategica si esaminano il posizionamento di mercato, le politiche di prezzo, di promozione e di prodotto, lo sviluppo o l’eliminazione di linee di prodotti. Tradurre la missione in azioni concrete significa decidere in quale mercato collocarsi, con quale offerta e con quali politiche competitive.

La sequenza logica della pianificazione strategica parte dall’analisi dell’ambiente. Il top management rileva le opportunità e le minacce dell’ambiente esterno, poi analizza punti di forza e di debolezza interni, valuta le unità organizzative in base a performance storiche e stile di leadership, definisce la missione generale e gli obiettivi ufficiali adattando opportunità esterne e punti di forza interni, infine formula specifici obiettivi e strategie operative. Nel quesito reale la sequenza più coerente è: rilevazione delle opportunità e minacce; rilevazione dei punti di forza e debolezza; valutazione delle unità organizzative; definizione della missione; formulazione di obiettivi e strategie operative.

La pianificazione strategica non è un’analisi di dettaglio: è il momento in cui si fissano le direttive. L’analisi dell’indicatore di efficienza organizzativa, ad esempio, non è utile per identificare il posizionamento di un ente pubblico; è una misura di performance, non una analisi di mercato, di tecnologie o di offerta di servizi.

Le strategie di base: differenziazione e leadership di costo

Dalla pianificazione discendono le strategie competitive. Due opzioni classiche sono la differenziazione e la leadership di costo. La differenziazione cerca di distinguere i propri prodotti o servizi da quelli dei concorrenti nello stesso settore. Può utilizzare caratteristiche distintive del prodotto, pubblicità o un servizio aggiuntivo per far percepire il prodotto come unico. Si rivolge di solito a una clientela che non dà particolare importanza al prezzo, quindi può essere profittevole, perché la fedeltà alla marca riduce la sensibilità al prezzo e mitiga la minaccia di prodotti sostitutivi. La leadership di costo punta invece a ottenere un livello complessivo di costi più basso rispetto ai concorrenti, offrendo un prodotto o servizio equiparabile ma a prezzo inferiore. Le strutture organizzative coerenti con la leadership di costo tendono ad avere autorità forte e centralizzata, controllo stretto, procedure operative standard e sistemi di approvvigionamento efficienti.

In sede di programma operativo, la scelta della strategia orienta la struttura e il tipo di obiettivi: una strategia di differenziazione richiede obiettivi legati a qualità, servizio e percezione; una strategia di costo richiede obiettivi di efficienza, produttività e riduzione delle risorse.

La programmazione operativa: breve termine, responsabilità e azioni

La programmazione operativa riguarda programmi relativi al breve periodo, con obiettivi settoriali o subs settoriali. L’orizzonte è di breve/brevissimo termine, tipicamente 1-2 mesi o comunque annuale. Mentre la pianificazione genera direttive strategiche, la programmazione produce obiettivi operativi coerenti con quelle direttive. La pianificazione può contenere obiettivi pluriennali, eventualmente anche annuali; la programmazione si limita a obiettivi annuali o infra-annuali, perché solo così è possibile gestire risorse e bilancio entro il ciclo operativo.

Il piano operativo definisce obiettivi, modi e tempi di attuazione e responsabili. Non si concentra sul lungo termine (5-6 anni): è uno strumento a breve termine. Non è lo stesso per ogni unità organizzativa e non rimane generico: deve essere redatto per ciascuna unità, con obiettivi, tempi e responsabili specifici, e deve coinvolgere tutti i livelli organizzativi. Evitare il coinvolgimento dei livelli organizzativi è un errore: la programmazione operativa si costruisce attraverso la partecipazione dei diversi centri di responsabilità.

Nella Pubblica Amministrazione, le fasi della programmazione operativa e del controllo di gestione seguono una logica precisa: il vertice amministrativo del centro di responsabilità definisce gli obiettivi strategici negoziandoli con il vertice politico; gli uffici traducono gli obiettivi strategici in obiettivi operativi; il vertice amministrativo verifica la coerenza tra obiettivi-risultati del programma e risorse impegnate; infine si avvia un monitoraggio sistematico dei risultati. La coerenza tra risorse e risultati-obiettivo è possibile solo con una valutazione esplicita delle diverse risorse necessarie per ogni obiettivo operativo.

Il budget e il controllo: chiudere il cerchio

La programmazione è un processo decisionale. Il budget è lo strumento quantitativo che traduce le scelte programmatiche in valori monetari. Il controllo budgetario utilizza il bilancio preventivo per tradurre quantitativamente i singoli programmi e misurare gli scostamenti dai dati effettivi. Il termine tecnico che definisce il divario tra risultato raggiunto e obiettivo preventivato è scostamento. Il monitoraggio degli obiettivi strategici e operativi si basa su un sistema di indicatori di performance: gli indicatori di efficacia misurano il grado di raggiungimento degli obiettivi fissati in sede di programmazione, mentre gli indicatori di efficienza riguardano il rapporto tra input e output.

Il ciclo di Deming, con le fasi di Programmazione, Azione, Controllo e Ritaratura, è noto come logica PDCA (Plan-Do-Check-Act). È uno schema di miglioramento continuo che collega programmazione e controllo. Nella Direzione per Obiettivi (MBO), gli obiettivi assegnati ai manager possono essere anche di processo, oltre a quelli di risultato o finanziari. L’analisi dei risultati finali è propedeutica alla valutazione delle prestazioni dei collaboratori, perché prima si verifica il raggiungimento degli obiettivi e poi si valuta il contributo individuale.

La programmazione della produzione: push, pull e scheduling

Un’efficace gestione del sistema di produzione richiede di definire gli obiettivi in rapporto agli obiettivi di mercato, di predisporre procedure per ottimizzare l’uso delle risorse e di regolare il sistema quando i risultati divergono dagli obiettivi. L’attività di programmazione e controllo della produzione segue tre fasi: prima si definisce il programma di produzione complessivo nel macro periodo; poi si determina il fabbisogno complessivo di materiali e ore lavoro; infine si definiscono i piani di produzione dei micro periodi elementari e si tempificano le attività. La prima fase si concretizza nella determinazione delle produzioni da realizzare nel macro periodo.

La tempificazione delle attività è lo scheduling: determinare le date di inizio e di termine di ogni attività produttiva e la sequenza secondo la quale devono essere svolte, in relazione agli ordini di lavorazione e acquisto emessi nei micro periodi.

Esistono due sistemi alternativi di programmazione della produzione: il sistema a spinta (push) e il sistema a trazione (pull). Nel sistema push, la produzione viene lanciata in ogni centro di lavorazione sulla base dei livelli di scorta a monte e a valle, nei tempi richiesti da un programma stabilito in precedenza, per bilanciare il rapporto carico macchina/capacità. Il criterio di gestione degli ordini è a reintegro, detto stock control: un ordine di produzione viene lanciato quando la scorta scende sotto il livello minimo prefissato. Nel sistema pull, gli ordini di produzione vengono lanciati perché si è manifestato o si prevede un fabbisogno effettivo, risalendo a monte per i semilavorati dipendenti. Il criterio di gestione degli ordini è flow control, cioè a look ahead. La logica “zero scorte” e “zero attese” è propria della tecnica just in time, che elimina le giacenze producendo solo quando necessario.

Nella PA: piano operativo, centri di responsabilità e monitoraggio

Anche negli enti pubblici la pianificazione e la programmazione seguono la stessa logica, ma con strumenti specifici. Il processo di pianificazione, programmazione e budget degli enti pubblici (art. 6, D.P.R. n. 97/2003) prevede documenti come il bilancio pluriennale, che è allegato al bilancio di previsione e non ha valore autorizzativo. Il piano operativo definisce obiettivi, modi e tempi di attuazione e responsabili. Con la determinazione n. 31 del 30 marzo 2010, gli obiettivi indicati nel Piano Operativo per l’anno 2010 sono stati assegnati ai dirigenti preposti ai centri di responsabilità di I e II livello. La Circolare n. 6 del 30/04/2010 ha definito le linee guida operative per la sperimentazione del Nuovo Modello Organizzativo delle Direzioni Regionali.

Gli obiettivi nella PA devono rispettare i requisiti dell’art. 5, comma 2, del D.Lgs. 150/2009: rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità politiche e alle strategie; specifici e misurabili; tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi; riferibili a un arco temporale determinato, di norma un anno; commisurati a standard nazionali e internazionali e a comparazioni con amministrazioni omologhe; confrontabili con le tendenze della produttività almeno del triennio precedente; correlati alla quantità e alla qualità delle risorse.

Il monitoraggio degli obiettivi strategici è un processo di integrazione: ogni amministrazione decide autonomamente i propri obiettivi strategici a partire dall’interpretazione delle priorità e degli obiettivi di governo; per ogni obiettivo di governo il responsabile del monitoraggio attribuisce un peso che misura il contributo di ciascuna amministrazione. La verifica del raggiungimento avviene perché il responsabile riceve periodicamente lo stato di avanzamento delle amministrazioni, integra i contributi con i pesi attribuiti e riferisce con una relazione esplicativa. La comunicazione interna tra centri di responsabilità, vertici politico-amministrativi e servizio di controllo interno deve essere coerente con le responsabilità e con le specifiche esigenze informative: l’eccesso di trasparenza può provocare danni organizzativi, così come la mancanza di chiarezza.

La rendicontazione sociale applica una “catena di senso” che collega strategia e impatto: visione e missione, politiche e obiettivi, risorse allocate, interventi realizzati, risultati ottenuti, effetti prodotti. Questa sequenza è corretta e serve a rendicontare come le risorse si trasformano in risultati per la collettività.

Il quadro in tabella

Riconoscere al volo

Un quesito svolto ad alta voce

Prendo il quesito sulla sequenza del top management. La prima lettura mi dice che si parla di “direzione strategica della progettazione organizzativa”: quindi devo mettere in ordine le fasi di analisi e definizione, non eseguire un compito operativo. La parola che fa da perno è “rilevazione delle opportunità e delle minacce dell’ambiente esterno”. In quasi tutti i modelli di pianificazione strategica l’analisi esterna viene prima della definizione della missione e delle strategie, perché la missione deve adattare le opportunità esterne ai punti di forza interni.

Scarto subito le opzioni che mettono la definizione della missione (4) come primo passo: non può essere il punto di partenza se stiamo costruendo un processo strategico, perché la missione deve basarsi sulla comprensione dell’ambiente e delle capacità. Poi guardo la relazione tra punti di forza/debolezza (3) e valutazione delle unità organizzative (1). La valutazione delle unità è una conseguenza dell’analisi interna: prima si rilevano i punti di forza e debolezza complessivi, poi si scende a valutare le singole unità. Quindi 3 precede 1. A questo punto ho: 5, 3, 1. Resta da collocare 4 e 2. La missione generale (4) viene prima della formulazione di obiettivi e strategie operative (2), perché prima si dichiara lo scopo, poi si traducono in azioni. La sequenza è 5; 3; 1; 4; 2. La tentazione di mettere 4 all’inizio è forte: la missione sembra il fondamento di tutto. Ma il quesito chiede una sequenza “realistica” di direzione strategica, e in quel processo l’analisi precede la formalizzazione della missione. Sciolgo così il dubbio.

Allenamento: completa il brano

1. La pianificazione strategica formalizza l’orientamento strategico e declina le strategie per raggiungere l’obiettivo aziendale: ha un orizzonte temporale di __________ e produce __________, mentre la programmazione operativa riguarda programmi di breve periodo e produce obiettivi operativi coerenti con quelle direttive.

• lungo termine (5-6 anni)
• breve/brevissimo termine (1-2 mesi)
• annuale

• direttive strategiche
• obiettivi operativi coerenti con le direttive
• piani di produzione dei micro periodi

Soluzione: lungo termine (5-6 anni); direttive strategiche.
Commento: La pianificazione strategica ha orizzonte di lungo termine (5-6 anni) e produce direttive strategiche, non obiettivi operativi. L’opzione “breve/brevissimo termine (1-2 mesi)” risponderebbe alla domanda: quale orizzonte temporale è proprio della programmazione operativa? L’opzione “annuale” risponderebbe alla domanda: a quale arco temporale, di norma, devono essere riferibili gli obiettivi nella PA ai sensi dell’art. 5, comma 2, del D.Lgs. 150/2009? L’opzione “obiettivi operativi coerenti con le direttive” risponderebbe alla domanda: che cosa produce la programmazione operativa? L’opzione “piani di produzione dei micro periodi” risponderebbe alla domanda: che cosa viene definito nella terza fase della programmazione e controllo della produzione?

2. Nel sistema a spinta (__________), la produzione viene lanciata in ogni centro di lavorazione sulla base dei livelli di scorta a monte e a valle; il criterio di gestione degli ordini è __________, detto stock control.

• push
• pull
• just in time

• a reintegro
• flow control (a look ahead)
• scheduling

Soluzione: push; a reintegro.
Commento: Il sistema push lancia la produzione in base alle scorte e adotta il criterio a reintegro, detto stock control. L’opzione “pull” risponderebbe alla domanda: in quale sistema gli ordini di produzione vengono lanciati perché si è manifestato o si prevede un fabbisogno effettivo, risalendo a monte per i semilavorati dipendenti? L’opzione “just in time” risponderebbe alla domanda: quale tecnica è caratterizzata dalla logica “zero scorte” e “zero attese”, eliminando le giacenze e producendo solo quando necessario? L’opzione “flow control (a look ahead)” risponderebbe alla domanda: qual è il criterio di gestione degli ordini nel sistema pull? L’opzione “scheduling” risponderebbe alla domanda: come si chiama l’attività di tempificazione delle date di inizio e di termine e della sequenza delle attività produttive?

3. Ai sensi dell’art. 5, comma 2, del D.Lgs. 150/2009, gli obiettivi nella PA devono essere riferibili a un arco temporale determinato, di norma __________, e confrontabili con le tendenze della produttività almeno del triennio precedente.

• un anno
• un triennio
• 5-6 anni

Soluzione: un anno.
Commento: La norma richiede che gli obiettivi siano riferibili a un arco temporale determinato, di norma un anno. L’opzione “un triennio” risponderebbe alla domanda: con quale periodo minimo devono essere confrontabili le tendenze della produttività? L’opzione “5-6 anni” risponderebbe alla domanda: quale orizzonte temporale caratterizza la pianificazione strategica?

4. Il budget è lo strumento quantitativo che traduce le scelte programmatiche in __________; il controllo budgetario utilizza il bilancio preventivo per misurare gli __________ dai dati effettivi.

• valori monetari
• direttive strategiche
• obiettivi operativi

• scostamenti
• indicatori di efficacia
• indicatori di efficienza

Soluzione: valori monetari; scostamenti.
Commento: Il budget traduce le scelte programmatiche in valori monetari; il controllo budgetario misura gli scostamenti tra risultato raggiunto e obiettivo preventivato. L’opzione “direttive strategiche” risponderebbe alla domanda: che cosa produce la pianificazione strategica? L’opzione “obiettivi operativi” risponderebbe alla domanda: che cosa produce la programmazione operativa? L’opzione “indicatori di efficacia” risponderebbe alla domanda: quali indicatori misurano il grado di raggiungimento degli obiettivi fissati in sede di programmazione? L’opzione “indicatori di efficienza” risponderebbe alla domanda: quali indicatori riguardano il rapporto tra input e output?

Allenamento: casi operativi

Caso 1 – Predisporre il piano operativo per il trimestre INPS
Il 3 febbraio 2025 la dottoressa Amati, funzionaria INPS nella Direzione regionale Lazio, riceve dal direttore il compito di predisporre, per il primo trimestre 2025, gli obiettivi dei nuclei di lavorazione delle pratiche di disoccupazione NASpI, indicando per ciascun obiettivo tempi, responsabili e indicatori di avanzamento mensili.

• A) Predisporre un piano operativo con obiettivi settoriali di breve periodo, tempi, responsabili e un monitoraggio mensile degli scostamenti.
• B) Predisporre un piano strategico quinquennale di posizionamento del servizio, con analisi delle politiche di prezzo, prodotto e linee di servizio.
• C) Definire la missione generale della Direzione regionale, declinando visione, valori e obiettivi ufficiali di lungo periodo.

La scelta corretta è la A. Il compito riguarda obiettivi settoriali di breve periodo, tempi, responsabili e monitoraggio: è programmazione operativa. La B sarebbe la scelta giusta se il direttore avesse chiesto di formulare un piano strategico di posizionamento con orizzonte di 5-6 anni; la C sarebbe giusta se il compito fosse stato definire la missione e gli obiettivi ufficiali, non gli obiettivi operativi del trimestre.

Caso 2 – Gestione degli ordini di lavorazione nella U.O. Flussi e Logistica INPS
Il 12 marzo 2025 il responsabile della U.O. Flussi e Logistica della sede INPS di Bologna deve scegliere un criterio di gestione degli ordini di lavorazione per le richieste di integrazione al reddito. L’obiettivo del direttore è eliminare le giacenze, attivando la lavorazione di un semilavorato solo quando l’ufficio a valle segnala un fabbisogno effettivo.

• A) Stock control a reintegro: l’ordine di lavorazione parte quando la scorta di pratiche in giacenza scende sotto il livello minimo prefissato.
• B) Flow control a look ahead: l’ordine di lavorazione parte perché si è manifestato o si prevede un fabbisogno effettivo, risalendo a monte.
• C) Scheduling: per ogni pratica si determinano la data di inizio, la data di termine e la sequenza di lavorazione nei micro periodi.

La scelta corretta è la B. È il criterio flow control, coerente con il sistema pull: si produce solo su fabbisogno effettivo a valle. La A sarebbe giusta se si volesse adottare un sistema push basato sul reintegro delle scorte a monte e a valle; la C sarebbe giusta se il compito fosse tempificare inizio/fine e sequenza delle attività, non scegliere il criterio di gestione degli ordini.

Caso 3 – Monitoraggio dei tempi di liquidazione delle pensioni di reversibilità
Il 30 giugno 2025 il dottor Rinaldi, funzionario INPS dell’Ufficio Controllo di gestione, prepara il monitoraggio trimestrale dei tempi di liquidazione delle pensioni di reversibilità. Deve segnalare al direttore la differenza tra il tempo medio obiettivo stabilito a gennaio e il tempo medio effettivo rilevato a giugno.

• A) Un indicatore di efficienza, calcolato come rapporto tra le pratiche lavorate (output) e le ore impiegate (input).
• B) Uno scostamento, cioè la differenza tra risultato raggiunto e obiettivo preventivato, espresso in giorni medi.
• C) Un indicatore di efficacia, calcolato come percentuale di raggiungimento dell’obiettivo di tempo medio.

La scelta corretta è la B. La differenza tra risultato raggiunto e obiettivo preventivato è lo scostamento. La A sarebbe giusta se il direttore avesse chiesto il rapporto tra input e output, ossia l’efficienza; la C sarebbe giusta se avesse chiesto il grado di raggiungimento degli obiettivi fissati in sede di programmazione, non il divario.

Caso 4 – Assegnazione degli obiettivi ai centri di responsabilità INPS
Il 5 maggio 2010, in attuazione della determinazione n. 31 del 30 marzo 2010, il direttore centrale INPS deve assegnare ai dirigenti dei centri di responsabilità di I e II livello gli obiettivi annuali, definendo modi, tempi e responsabili.

• A) Il bilancio pluriennale, allegato al bilancio di previsione e privo di valore autorizzativo.
• B) Il piano operativo, che definisce obiettivi, modi, tempi di attuazione e responsabili.
• C) Il bilancio preventivo, che traduce quantitativamente i singoli programmi in valori monetari.

La scelta corretta è la B. Il piano operativo assegna gli obiettivi ai centri di responsabilità e definisce modi, tempi e responsabili. La A sarebbe giusta se si chiedesse il documento pluriennale non autorizzativo allegato al bilancio di previsione; la C sarebbe giusta se si chiedesse lo strumento quantitativo che traduce i programmi in valori monetari e consente di misurare gli scostamenti.

Le trappole di questo capitolo

Riferimenti

• D.Lgs. 150/2009, art. 5, comma 2: fissa i requisiti degli obiettivi nella PA (rilevanti, specifici, misurabili, temporali, correlati a standard e al triennio precedente).
• D.Lgs. 165/2001, art. 30: prevede la valutazione dei dirigenti pubblici su obiettivi di direttiva, istituzionali e contrattuali.
• D.P.R. 97/2003, art. 6: disciplina il processo di pianificazione, programmazione e budget degli enti pubblici; il bilancio pluriennale è allegato e non ha valore autorizzativo.
• D.Lgs. 33/2013: trasparenza e obblighi di pubblicazione; il bilancio operativo presenta una parte generale e una parte finale sulle risorse e le conseguenze gestionali.
• Circolare n. 6 del 30/04/2010: definisce le linee guida operative per la sperimentazione del Nuovo Modello Organizzativo delle Direzioni Regionali.
• Determinazione n. 31 del 30 marzo 2010: assegna gli obiettivi del Piano Operativo 2010 ai dirigenti preposti ai centri di responsabilità di I e II livello.
• Legge n. 133/2008: prevede che l’Istituto adotti un Piano Industriale; con delibera del Commissario Straordinario.

Da collegare

Questo capitolo si raccorda con Il budget: tipologie, iter di formazione e analisi degli scostamenti per approfondire la traduzione quantitativa dei programmi; con Il controllo di gestione: indicatori, misurazione e reporting per il monitoraggio degli scostamenti; con Analisi strategica: SWOT, PESTEL, cinque forze e matrici di portafoglio per il passaggio tra analisi dell’ambiente e definizione degli obiettivi; e con Produzione, layout, logistica e modelli lean per la programmazione push/pull e lo scheduling.

Programmazione economico-finanziaria e bilancio pubblico

Che cosa saprai fare

• Riconoscere se un’entrata o una spesa va imputata all’esercizio corrente, reimputata all’esercizio successivo o mantenuta come residuo, applicando la competenza finanziaria potenziata.
• Distinguere, davanti a una fattispecie concreta, tra contabilità finanziaria, contabilità economico‑patrimoniale e contabilità analitica, individuando che cosa ciascuna registra e a chi serve.
• Individuare, in un caso operativo, chi approva i documenti contabili negli enti pubblici di cui alla L. n. 70/1975 e chi assume la responsabilità della gestione delle risorse.

Il bilancio pubblico non è un adempimento contabile: è il dispositivo che traduce gli obiettivi di finanza pubblica in atti con valore autorizzativo e in responsabilità organizzative. Dopo aver studiato come si organizza un ente, qui impari a riconoscere i documenti della programmazione e i meccanismi di imputazione delle risorse, che sono la base dei quesiti di riconoscimento e dei casi pratici.

Il punto di partenza: programmare non è solo prevedere

La legge n. 196/2009 imposta tutto il sistema sul metodo della programmazione. Le previsioni di entrata e di spesa non nascono dalla replica della spesa storica incrementale: devono essere coerenti con gli obiettivi programmatici, scaglionate per ciascun esercizio e collegate ai vincoli europei. Il bilancio, quindi, non è una fotografia: è uno strumento di governo, perché autorizza, impegna e rende conto.

Le amministrazioni pubbliche, individuate dall’ISTAT nell’elenco annuale, concorrono agli obiettivi di finanza pubblica definiti in sede nazionale in coerenza con l’Unione europea. Il coordinamento della finanza pubblica è un principio fondamentale ai sensi dell’articolo 117 della Costituzione e serve a tutelare l’unità economica della Repubblica ai sensi dell’articolo 120, comma 2, della Costituzione.

Il ciclo della programmazione economico‑finanziaria

Il perno è il Documento di economia e finanza, DEF, composto da tre sezioni. Il Governo lo presenta alle Camere su proposta del Ministro dell’economia e delle finanze; per la terza sezione sente il Ministro per le politiche europee. Al DEF si agganciano allegati specifici: la nota metodologica sulle previsioni tendenziali, i disegni di legge collegati, le relazioni sulle aree sottoutilizzate, sulle infrastrutture strategiche, sulle emissioni di gas a effetto serra, sulle risorse destinate alle singole regioni e gli indicatori di benessere equo e sostenibile, BES.

Sul versante europeo, il Programma di stabilità e il Programma nazionale di riforma vanno presentati al Consiglio e alla Commissione entro il 30 aprile. Entro il 15 ottobre va presentato il progetto di documento programmatico di bilancio per l’anno successivo, ai sensi del regolamento UE n. 473/2013. Gli enti territoriali, a loro volta, determinano i propri bilanci annuali e pluriennali in coerenza con gli obiettivi risultanti dal DEF, e nella Nota di aggiornamento del DEF viene definito il quadro normativo per il concorso agli obiettivi di finanza pubblica.

Dal bilancio finanziario alla competenza potenziata

Con il D.Lgs. n. 118/2011 si armonizzano i sistemi contabili delle regioni, degli enti locali e dei loro enti strumentali. Il principio cardine è che contabilità finanziaria e contabilità economico‑patrimoniale non si sostituiscono: la prima mantiene il profilo autorizzatorio, la seconda lo affianca con finalità conoscitiva, garantendo la rilevazione unitaria dei fatti gestionali.

Il bilancio di previsione finanziario è almeno triennale, ha carattere autorizzatorio ed è aggiornato annualmente. Non si può basare sul criterio della spesa storica incrementale. In caso di eventi intervenuti dopo l’approvazione, la giunta può limitare la natura autorizzatoria degli stanziamenti per garantire gli equilibri, e su quegli stanziamenti non possono essere assunte obbligazioni giuridiche.

Il riaccertamento dei residui e il fondo pluriennale vincolato

La competenza finanziaria potenziata impone di verificare ogni anno i residui attivi e passivi. Possono essere conservati tra i residui attivi le entrate accertate esigibili nell’esercizio ma non incassate; tra i residui passivi le spese impegnate, liquidate o liquidabili nel corso dell’esercizio ma non pagate.

Le entrate e le spese accertate e impegnate ma non esigibili nell’esercizio considerato vengono immediatamente reimputate all’esercizio in cui diventano esigibili. Per le spese, la reimputazione degli impegni avviene incrementando il fondo pluriennale di spesa, così da iscrivere in entrata negli esercizi successivi il fondo pluriennale vincolato a copertura delle spese reimputate. La costituzione del fondo non si effettua se entrate e spese sono reimputate contestualmente. Al termine del riaccertamento non restano residui cui non corrispondano obbligazioni giuridicamente perfezionate.

Piano dei conti integrato e transazione elementare

Il piano dei conti integrato è l’infrastruttura comune per rendere confrontabili e consolidabili i conti pubblici. È raccordato al piano dei conti del D.Lgs. n. 91/2011 e si articola su più livelli: il quarto livello rappresenta il riferimento per i documenti contabili e per la trasmissione delle previsioni alla banca dati unitaria; il quinto livello è il livello minimo per la gestione.

Ogni atto gestionale genera una transazione elementare, cui è attribuita una codifica che consente di tracciare le operazioni e movimentare il piano dei conti. I sistemi informatici devono impedire accertamenti, riscossioni, impegni, liquidazioni, ordinazioni e pagamenti senza una codifica completa che identifichi l’operazione.

Contabilità economico‑patrimoniale e analitica: la cassetta degli attrezzi

La contabilità finanziaria registra la formazione e l’esecuzione delle obbligazioni giuridiche e il ciclo delle entrate e delle spese. La contabilità economico‑patrimoniale generale registra i proventi e i costi e l’equilibrio patrimoniale dell’ente nel suo complesso. La contabilità analitica, invece, determina risultati aziendali specifici, per attività, servizio o centro di costo, ed è utilizzata dal vertice amministrativo e dai responsabili dei centri di responsabilità per monitorare gli andamenti gestionali.

Il concetto di costo appartiene alla contabilità economico‑patrimoniale e analitica, non alla contabilità finanziaria, che usa impegno e spesa. Allo stesso modo, il budget è uno strumento di programmazione preventiva che aggrega e comunica informazioni economico‑finanziarie e può servire da leva di responsabilizzazione e motivazione dei responsabili di centro di costo.

Centri di responsabilità, costi e attori negli enti pubblici

Negli enti pubblici di cui alla legge n. 70/1975, la contabilità è regolata dal D.P.R. n. 97/2003. L’organo competente a definire le scelte strategiche e le politiche di settore è l’organo di vertice; più in particolare, il Consiglio di indirizzo e vigilanza approva il bilancio di previsione, il bilancio consuntivo, il Piano e la Relazione sulla performance.

Il centro di responsabilità è la struttura organizzativa di livello dirigenziale generale o inferiore incaricata di assumere le decisioni sulla gestione delle risorse umane, finanziarie e strumentali. Il funzionario a favore del quale sono concesse autorizzazioni di spesa con ordini di provvista fondi è il funzionario ordinatore. Il centro di costo, invece, è l’entità organizzativa o astratta cui vengono imputati i costi diretti e indiretti per conoscerne il costo complessivo.

Il quadro in tabella

Riconoscere al volo

Un quesito svolto ad alta voce

Prendo il quesito: “Al fine del Regolamento concernente l’amministrazione e la contabilità degli enti pubblici di cui alla legge n. 70/1975, per ‘centro di responsabilità’ si intende...”.

La prima cosa che noto è che il quesito non chiede il centro di costo, ma il centro di responsabilità. La parola “responsabilità” mi dice che dovrebbe riguardare chi decide e gestisce, non soltanto a chi vengono imputati costi. Quindi scarto subito le opzioni che parlano solo di imputazione di costi diretti e indiretti: quella è la definizione di centro di costo, non di centro di responsabilità.

Restano due candidate: una che parla di “struttura organizzativa di livello dirigenziale generale o inferiore incaricata di assumere le decisioni in ordine alla gestione delle risorse umane, finanziarie e strumentali” e un’altra che magari attribuisce all’organo di vertice le decisioni strategiche. L’organo di vertice definisce le scelte strategiche e le politiche di settore, ma il centro di responsabilità è una struttura operativa, non un organo di vertice. La definizione che contiene “struttura organizzativa” e “decisioni in ordine alla gestione” è l’unica che combacia con il concetto di centro di responsabilità. La scelgo.

Allenamento: completa il brano

Allenamento: casi operativi

Le trappole di questo capitolo

Riferimenti

• Legge 31 dicembre 2009, n. 196 – principi di coordinamento della finanza pubblica, ciclo della programmazione, DEF, rapporti con l’Unione europea.
• D.Lgs. 23 giugno 2011, n. 118 – armonizzazione contabile di regioni ed enti locali, competenza finanziaria potenziata, riaccertamento dei residui, piano dei conti integrato e transazione elementare.
• Legge 20 marzo 1975, n. 70 – disciplina degli enti pubblici non economici e attribuzione al Consiglio di indirizzo e vigilanza dell’approvazione dei documenti contabili.
• D.P.R. 27 febbraio 2003, n. 97 – regolamento di amministrazione e contabilità degli enti pubblici di cui alla L. n. 70/1975: contabilità economica, centri di responsabilità, centri di costo, bilancio pluriennale allegato.
• D.Lgs. 18 agosto 2000, n. 267 – Testo unico degli enti locali, richiamato dal D.Lgs. n. 118/2011 per individuare gli enti destinatari dell’armonizzazione.

Da collegare

Questo capitolo si collega a z per i presupposti organizzativi e di responsabilità: avere chiaro chi adotta i documenti contabili e chi risponde della gestione delle risorse evita di confondere approvazione politica e gestione dirigenziale. Riprendi z quando affronti i casi pratici in cui occorre individuare l’organo competente e la natura dell’atto.

Il budget: tipologie, iter di formazione e analisi degli scostamenti

Che cosa saprai fare

• Riconoscere in una definizione con "esercizio successivo" e "centri di responsabilità" l'identikit del budget, distinguendolo dalla programmazione come processo decisionale.
• Stabilire se una fase del processo di budgeting è antecedente o successiva alle altre, individuando la quantificazione dei parametri-obiettivo come input e l'approvazione del piano completo come chiusura.
• Applicare la formula della percentuale di scostamento scegliendo il denominatore corretto (valore di budget) e la verifica fisica come accertamento più affidabile delle cause.

Se la pianificazione strategica dice dove l'organizzazione vuole andare e il controllo di gestione dice come si misura il percorso, il budget è il passaggio intermedio che traduce le scelte in numeri spendibili nell'esercizio successivo. Il candidato al concorso INPS non deve saper redigere un budget: deve saper riconoscere le sequenze, le definizioni e soprattutto gli errori nascosti nelle alternative. Questo capitolo costruisce esattamente quel riflesso.

Il budget come strumento di programmazione: una tecnica, non un processo decisionale

Il budget è lo strumento di programmazione aziendale che, articolato per centri di responsabilità, evidenzia gli obiettivi economico-finanziari da realizzare nell'esercizio successivo e le risorse da impiegare per conseguirli. La definizione è già una traccia di riconoscimento: quando nel quesito compaiono insieme "esercizio successivo", "centri di responsabilità" e "obiettivi economico-finanziari", il problema è il budget.

La distinzione più insidiosa è tra budget e programmazione. Il budget è una tecnica di determinazione quantitativa e di controllo; la programmazione è essenzialmente un processo decisionale. Questo significa che il budget non decide: traduce in valori monetari decisioni già prese altrove. Un'alternativa che definisce il budget come "processo decisionale" va scartata proprio per questo motivo.

L'iter di formazione: dalle prime quantificazioni all'approvazione

Il processo di budgeting segue una sequenza logica che il quiz ama smontare e verificare. La prima fase è la quantificazione dei parametri/obiettivo per la struttura nel suo complesso, relativi al periodo oggetto di programmazione. Senza questo input numerico non si può costruire nulla: ogni altra fase — formazione dei budget sezionali, revisione, consolidamento — dipende da questa.

All'estremo opposto, la fase successiva a tutte le altre è l'approvazione del piano completo di budget, con la definitiva quantificazione degli obiettivi per unità organizzativa. In mezzo si collocano i passaggi intermedi: i Centri di Responsabilità predispongono i Piani delle azioni, da cui discendono i budget sezionali, che vengono poi consolidati e approvati.

Nei Piani delle azioni, i quesiti verificano la completezza del contenuto. Il piano deve includere: tutte le azioni che si prevedono di realizzare; i mesi dell'anno in cui si esplicheranno; le risorse umane impiegate; i risultati attesi; le percentuali di avanzamento di ogni azione a ogni trimestre; le voci economiche e finanziarie interessate; gli indicatori e il relativo target. Attenzione: ogni lista parziale è un distrattore. La nota esplicativa del materiale insiste sul fatto che i Piani devono essere completi e dettagliati. Non cercare la risposta "giusta perché contiene le cose più importanti": cerca quella che elenca tutto.

Il controllo budgetario ha una sua propria prima fase: la formazione dei budget sezionali, che mostrano gli obiettivi che i singoli reparti si propongono di raggiungere. Non confonderla con la prima fase del processo di budgeting in generale, che è invece la quantificazione dei parametri-obiettivo.

Tipologie di budget: operativo, pluriennale, zero-base

Il budget operativo ha contenuto generale: indica le risorse necessarie per il raggiungimento degli obiettivi tipici istituzionali dell'organizzazione e fa conoscere le conseguenze della gestione. È il budget che fotografa l'operatività complessiva, non una singola area.

Il bilancio pluriennale, disciplinato dall'art. 6 del D.P.R. n. 97/2003, è allegato al bilancio di previsione dell'ente e non ha valore autorizzativo. La trappola classica è attribuirgli forza vincolante: serve a programmare su più esercizi, ma l'approvazione resta subordinata al bilancio di previsione.

Con la tecnica dello zero-base budget, ogni attività aziendale è riesaminata ex-novo e ne vengono rideterminate le esigenze in termini di quantità fisiche e monetarie. La parola chiave è "ex-novo": non si parte dai dati storici, ogni voce di spesa va giustificata da capo. Se il quesito menziona "dati storici" o "incrementale", il problema è contrapporre lo zero-base al metodo tradizionale.

Il controllo budgetario e il ciclo PDCA

Il controllo budgetario è lo strumento dell'attività di programmazione che utilizza il bilancio preventivo per tradurre quantitativamente i singoli programmi e misurarne gli scostamenti dai dati effettivi. È la fase in cui si confrontano i dati di budget con quelli consuntivi, si analizzano gli scostamenti e se ne individuano le cause, verificandone la controllabilità o meno da parte del soggetto decisorio.

Il ciclo che contiene pianificazione, esecuzione, rilevazione e analisi degli scostamenti tra standard e risultati percepiti dal cliente, e correzione, è il ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) di Deming. Attenzione: il quesito può chiedere se lavorare così significhi lavorare per breakthrough. La risposta è no: il PDCA è miglioramento continuo; il breakthrough è innovazione radicale, un cambio di paradigma.

L'analisi degli scostamenti: formula, percentuale e verifiche

La percentuale dello scostamento rispetto al valore di budget si ottiene dal rapporto tra il valore assoluto dello scostamento e il valore di budget. Il denominatore è sempre il valore di budget, non il valore effettivo. Se il consuntivo è 120 e il budget era 100, lo scostamento assoluto è 20 e la percentuale è 20/100 = 20%, non 20/120.

Per verificare le ipotesi causali di uno scostamento esistono quattro tipi di verifica. La più affidabile è la verifica fisica, che prevede il riscontro oggettivo dell'esistenza della causa tramite ispezioni e prove di laboratorio. Quando il quesito menziona "ispezioni" o "prove di laboratorio", la risposta è verifica fisica.

Un vincolo metodologico essenziale: i dati di budget e i dati contabili consuntivi devono riferirsi alle medesime unità funzionali e alle medesime unità di conto. Lo schema di budget deve essere coordinato con il piano contabile e la struttura organizzativa. Per questo l'affermazione "lo schema di budget non varia in funzione del sistema contabile" è errata: varia eccome, perché dipende dal piano dei conti e dalle modalità di imputazione del sistema adottato.

Il budget nella contabilità pubblica: profili che il candidato INPS deve presidiare

Nella contabilità pubblica, il budget è uno strumento ormai consolidato di programmazione, che mette in evidenza, aggrega e comunica informazioni economico-finanziarie a preventivo, in relazione a piani di azione analitici espressi in termini quantitativo-monetari. Il riferimento normativo è il D.Lgs. 118/2011, che disciplina l'armonizzazione contabile degli enti territoriali.

Il budget può avere anche la valenza di strumento di direzione: assicura responsabilizzazione e motivazione dei dipendenti, in particolare dei responsabili di centro di costo. Questa funzione manageriale è spesso il fulcro di domande che contrappongono la visione contabile a quella gestionale.

Negli enti pubblici di cui alla legge n. 70/1975, chi approva il bilancio di previsione e il bilancio consuntivo — collegati al Piano e alla Relazione sulla Performance — è il Consiglio di indirizzo e vigilanza di ciascuna amministrazione. Non il dirigente generale, non il responsabile del controllo di gestione: il Consiglio.

La preparazione del budget e il controllo sono svolti in genere sotto il coordinamento di un responsabile detto controller. Figura che supervisiona la pianificazione finanziaria e il monitoraggio dei risultati: se il quesito parla di "coordinamento" e "controllo", il controller è la risposta.

Il quadro in tabella

Riconoscere al volo

Un quesito svolto ad alta voce

Quesito: "Quale delle seguenti affermazioni, riferite allo schema di budget è errata?"

La prima cosa che noto è la parola errata. Non cerco l'affermazione corretta: cerco quella sbagliata. Questo ribalta il ragionamento e mi obbliga a verificare ogni opzione con attenzione.

Tra le opzioni, una dice: "Non varia in funzione del sistema contabile." A prima vista suona plausibile: uno schema di budget sembra una griglia neutra, indipendente da come funziona la contabilità. Ma qui scatta il ricordo del vincolo metodologico: i dati di budget e i dati consuntivi devono riferirsi alle medesime unità funzionali e di conto; lo schema di budget deve essere coordinato con il piano contabile e la struttura organizzativa. Se deve essere coordinato con il piano contabile, allora varia in funzione del sistema contabile. Quindi l'affermazione che dice "non varia" è falsa.

Le altre opzioni affermano cose vere (lo schema dipende dalla struttura organizzativa, dal piano dei conti, dalle modalità di imputazione). Le scarto proprio perché sono corrette, e il quesito chiede quella errata. Resta l'opzione "Non varia in funzione del sistema contabile": è l'unica che contraddice il materiale. La scelgo.

Allenamento: completa il brano

Allenamento: casi operativi

Le trappole di questo capitolo

Riferimenti

• D.Lgs. 118/2011 — disciplina l'armonizzazione contabile degli enti territoriali; il budget è strumento di programmazione preventiva in termini quantitativo-monetari.
• D.P.R. 97/2003, art. 6 — il bilancio pluriennale è allegato al bilancio di previsione e non ha valore autorizzativo.
• Legge n. 70/1975 — negli enti pubblici citati, il Consiglio di indirizzo e vigilanza approva bilancio di previsione, consuntivo, Piano e Relazione sulla Performance.
• D.Lgs. 33/2013 — il budget operativo ha contenuto generale e indica le risorse per gli obiettivi istituzionali.

Da collegare

Questo capitolo si aggancia a Dalla pianificazione strategica alla programmazione operativa, che spiega come il budget nasca dalle scelte strategiche; a Il controllo di gestione: indicatori, misurazione e reporting, che riprende la varianza e gli indicatori; e a Balanced Scorecard e misurazione multidimensionale della performance, che estende la misurazione oltre i profili economico-finanziari.

Il controllo di gestione: indicatori, misurazione e reporting

Che cosa saprai fare

• riconoscere se un dato o una circostanza operativa esprime un indicatore di input, di output, di outcome o di scenario e collegarlo alla domanda di controllo corretta;
• distinguere al volo efficienza, efficacia ed economicità partendo dalle parole chiave: risorse, obiettivi, convenienza, equilibrio;
• scegliere l’indicatore o il report corretto in una situazione INPS concreta, evitando di scambiare tempi di lavorazione, superfici o postazioni per misure di efficienza.

Prima di questo capitolo aver già letto “Dalla pianificazione strategica alla programmazione operativa”, “Il budget: tipologie, iter di formazione e analisi degli scostamenti” e “Il ciclo della performance nella Pubblica Amministrazione”.

Nel budget hai visto come un programma diventa numeri; nel ciclo della performance hai visto come la PA misura gli obiettivi. Qui chiudiamo il cerchio: dopo aver pianificato e assegnato risorse, serve verificare i risultati. Il controllo di gestione è il motore di retroazione che consente di capire non solo che cosa è successo, ma se sta succedendo ciò che si era programmato e a quale prezzo.

Il ciclo del controllo di gestione

Il controllo di gestione non è un singolo controllo contabile. È un processo complesso e sistematico che parte dalla definizione degli obiettivi di breve periodo, nei quali sono precisati gli obiettivi più generali, e arriva alla verifica dei risultati in rapporto agli obiettivi. Le fasi essenziali sono: pianificazione, rilevazione dei costi, analisi dei risultati e azioni correttive. Non vi rientra la verifica delle alternative di investimento, che appartiene al controllo strategico: il controllo di gestione guarda al breve periodo e al confronto tra risultati e budget, non alla scelta se investire o meno in un nuovo ramo.

Questa distinzione serve nei quesiti: quando si parla di “verifica delle alternative di investimento”, il problema non è il controllo di gestione operativo.

Il controllo di gestione differisce anche dal controllo della qualità perché gli obiettivi sono diversi: il primo è orientato al risultato economico e al rispetto del budget, il secondo alla conformità e al miglioramento dei processi. In organizzazione aziendale, gli organi di staff composti da analisti che standardizzano procedure e organizzano pianificazione, controllo di qualità e controllo di gestione formano la tecnostruttura.

I dati quantitativo-monetari che alimentano il controllo di gestione derivano da tre fonti: budget, contabilità generale e contabilità analitica. Il budget fornisce le previsioni da confrontare con i risultati effettivi; la contabilità generale registra l’andamento complessivo; la contabilità analitica permette di attribuire costi e ricavi ai singoli centri di responsabilità. Per questo, ai fini del controllo di gestione si utilizza tipicamente la contabilità industriale o analitica.

Efficacia, efficienza, economicità

I tre concetti rispondono a domande diverse e vanno separati con precisione.

Efficacia misura il grado di raggiungimento degli obiettivi prestabiliti. Indica quanti obiettivi sono stati raggiunti rispetto a quelli inizialmente prefissati. Non guarda al costo: un servizio può essere efficace anche se è costato molto, purché abbia centrato il risultato.

Efficienza misura il rapporto tra risorse impiegate e risultati conseguiti. In parole semplici: quante risorse servono per produrre un’unità di output. È l’utilizzo ottimale delle risorse impiegate, il massimo risparmio di risorse per raggiungere un dato risultato.

Economicità richiama la verifica complessiva di efficienza, efficacia ed economicità dell’azione amministrativa. Il criterio di economicità aziendale costituisce la regola per le aziende operanti in economia di mercato ed è tipico delle imprese private, ma può essere comunque valido anche per le imprese pubbliche e per quelle controllate da enti pubblici. In una gestione economica, l’iniziativa viene perseguita solo se è idonea a remunerare congruamente il capitale proprio o di rischio entro tempi ragionevoli.

Il profitto, rapportato all’entità dell’investimento, diventa uno degli indicatori fondamentali dell’efficienza economica. È anche un indice del legame tra condizioni interne ed esterne dell’azienda, perché riflette insieme efficienza interna, condizioni di mercato e capacità di generare valore.

Gli approcci contingenti all’efficacia organizzativa

Quando un quesito parla di misurazione dell’efficacia organizzativa, è utile ricordare i tre approcci contingenti, che si concentrano su parti diverse dell’organizzazione.

L’approccio degli obiettivi guarda all’output: identifica gli obiettivi di output dell’organizzazione e rileva in quale misura sono stati conseguiti. È utilizzato soprattutto dalle organizzazioni economiche perché gli obiettivi di output, come fatturato, quota di mercato, profitto o soddisfazione dei clienti, sono più facilmente misurabili.

L’approccio basato sulle risorse guarda alla parte iniziale del processo: valuta se l’organizzazione riesce a ottenere e gestire risorse scarse e di valore. Indicatori tipici sono la posizione negoziale, cioè la capacità di ottenere risorse critiche dall’ambiente, e l’utilizzo di risorse tangibili e intangibili per ottenere performance superiori. È prezioso quando è difficile ottenere altri indicatori di performance, ma ha il limite di considerare in modo vago il collegamento con i bisogni dei clienti.

L’approccio del processo interno guarda alle attività interne e misura l’efficacia come stato di salute ed efficienza interna. Utilizza indicatori come la qualità dei processi, i costi, i tempi e la ricompensa ai manager per performance, crescita, sviluppo del personale e creazione di un efficace gruppo di lavoro.

Gli indicatori: input, output, outcome, scenario e bisogno

Gli indicatori si scelgono in funzione di ciò che si vuole misurare. Dopo la misura, il confronto tra valore rilevato e valore atteso trasforma il dato in informazione utile.

Indicatori di input misurano l’ammontare di risorse finanziarie, umane e strumentali di cui l’organizzazione dispone per svolgere i suoi compiti. Esempi: numero di medici, numero di automezzi impiegati, numero di addetti.

Indicatori di output misurano la quantità di beni o servizi prodotti o erogati. Esempi: numero di ricoveri, tonnellate di rifiuti raccolti e smaltiti, numero di pratiche lavorate.

Indicatori di outcome misurano l’impatto finale sui bisogni o sulle condizioni dei destinatari. Esempio tipico in sanità: riduzione del tasso di mortalità.

Indicatori di scenario rappresentano il contesto di riferimento esterno in cui opera l’organizzazione. Gli indicatori di bisogno misurano i bisogni e le istanze dei portatori di interesse con cui interagisce l’organizzazione.

Gli indicatori di efficienza esprimono il rapporto tra risorse assorbite e risultati conseguiti. Gli indicatori di efficacia misurano il grado di raggiungimento degli obiettivi fissati in sede di programmazione. Gli indicatori di qualità sono una serie di standard riconducibili alle dimensioni della qualità dei servizi offerti.

Contabilità analitica, budget, scostamenti e reporting

La fase di budgeting è quella in cui gli obiettivi e le linee gestionali di programma sono espressi con dati numerici di quantità e valori, con livelli crescenti di analiticità per oggetto, per periodo di tempo e per area di attività. Il budget traduce la pianificazione in target operativi.

L’analisi degli scostamenti ha come elemento fondamentale l’esame dei consuntivi in relazione al bilancio di previsione: confronta ciò che è stato realizzato con ciò che era stato preventivato e fa emergere le deviazioni. Il reporting è la verifica dei risultati conseguiti rispetto a quelli preventivati ed è l’insieme dei rapporti fatti pervenire ai responsabili della gestione per informarli sul grado di raggiungimento dei risultati, valutare le prestazioni e migliorare le decisioni future.

Nel sistema di reporting, i rapporti più sintetici sono destinati al direttore generale. Ai livelli inferiori si inviano report più analitici, al vertice report sintetici con gli scostamenti principali e le cause. Questo non significa nascondere dati: la sintesi serve alla decisione rapida.

Per definire esattamente un costo nell’ambito del controllo di gestione occorre specificare: l’oggetto del costo, gli elementi che lo compongono e il periodo in cui è stato sostenuto. Solo così è possibile attribuirlo correttamente a un centro di responsabilità.

Break-even point, centri di responsabilità e responsabilità economica

Nel controllo di gestione il break-even point è il punto di pareggio tra costi e ricavi che porta all’equilibrio economico della gestione. Non è il punto di massimo profitto, né la soglia oltre la quale i costi superano i ricavi: è il livello in cui l’azienda non registra né profitto né perdita.

La responsabilità economica individuale all’interno di un sistema di controllo di gestione può suddividersi in responsabilità di: centro di spesa, centro di costo, centro di ricavo, centro di profitto e centro di investimento. Ogni centro ha un mandato preciso: gestire le uscite, i costi, le entrate, il margine di profitto o gli investimenti. Il responsabile è direttamente imputabile al risultato economico prodotto.

Misurazione della performance nella Pubblica Amministrazione

Nel settore pubblico, il sistema di misurazione e valutazione della performance è stato allineato al D.Lgs. n. 150/2009. L’efficienza è definita come la capacità di verificare se le attività sono state effettivamente poste in essere nel modo più conveniente. L’efficacia si raccoglie, di regola, mediante attività di valutazione delle politiche e dei programmi pubblici, mirate a misurare il livello di raggiungimento dei risultati attesi.

Gli indicatori di performance devono rispettare criteri di qualità come tempestività, completezza e significatività. La ridondanza non è un criterio di qualità: è un difetto, perché duplica informazioni. Gli indicatori di processo sono scelti in funzione degli aspetti della qualità gestionale che si desidera misurare.

La funzione di misurazione e valutazione delle performance è svolta dagli Organismi indipendenti di valutazione della performance, ai quali compete la misurazione e valutazione della performance di ciascuna struttura amministrativa nel suo complesso, nonché la proposta di valutazione annuale dei dirigenti di vertice. La Commissione e i dirigenti di ciascuna amministrazione partecipano al processo.

La misurazione e la valutazione della performance individuale dei dirigenti e del personale responsabile di unità organizzative in posizione di autonomia è collegata agli indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo di diretta responsabilità, al raggiungimento di specifici obiettivi individuali, alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle competenze professionali e manageriali dimostrate, e alla capacità di valutare i propri collaboratori mediante una significativa differenziazione dei giudizi.

Nell’amministrazione tradizionale, orientata ai compiti più che ai risultati, il sistema di misurazione si concentra sulle risorse utilizzate. I sistemi multidimensionali, invece, integrano le tradizionali informazioni contabili con quelle relative ai risultati, agli impatti delle politiche, alla qualità dei servizi e dei processi organizzativi. Il coinvolgimento degli stakeholder è una fonte molto importante per la raccolta e l’analisi dei dati. Il benchmarking è una tecnica di misurazione della qualità basata sul confronto tra processi o servizi del proprio ente e quelli dell’ente migliore operante nel medesimo settore, non sulla qualità percepita dall’utente.

Balanced Scorecard e reporting INPS

La balanced scorecard è un sistema di controllo di gestione generale che bilancia le tradizionali misurazioni economico-finanziarie con misurazioni operative legate ai fattori critici di successo dell’azienda. Non è un semplice cruscotto di indicatori: serve a superare la visione solo contabile e a collegare la strategia alle misure operative.

Nell’Istituto, i report per la consultazione dell’andamento dell’indicatore di efficienza sono disponibili sul sistema SAP BW. Il tempo medio di lavorazione riportato nei report “indicatori di qualità” è definito come tempo medio di attraversamento dalla presentazione della domanda alla definizione della prestazione. L’indicatore di deflusso misura il flusso di pratiche arrivate e concluse; il numero delle pratiche in arretrato non entra nel calcolo perché è uno stock, non un flusso.

Nel calcolo dell’indicatore di efficienza di una sede, l’efficienza è data dal confronto tra output e input. Non vi rientra il tempo medio di lavorazione, che è un indicatore di produttività o di efficacia temporale. Il fattore di complessità utilizzato per il calcolo dell’indicatore di efficienza di una sede considera il bacino di utenza e il numero di addetti; non comprende la superficie degli immobili strumentali.

Il quadro in tabella

Riconoscere al volo

Un quesito svolto ad alta voce

Prendo questo quesito: “Nel controllo di gestione si definisce break-even point...”. Le opzioni sono: A) il punto di massimo profitto; B) il punto di pareggio tra costi e ricavi che porta all’equilibrio economico della gestione; C) il livello di output che minimizza i costi fissi; D) la soglia oltre la quale i costi superano i ricavi.

Alla prima lettura noto la parola “punto di pareggio”. Il termine inglese break-even richiama proprio “rompere il pari”: il momento in cui i ricavi e i costi si equivalgono. Il perno non è il profitto massimo, né la minimizzazione dei costi, ma l’equilibrio.

Scarto subito A perché il massimo profitto è un punto successivo, non il pareggio. Scarto D perché descrive l’area di perdita, non il pareggio. Scarto C perché la minimizzazione dei costi fissi è una questione di struttura dei costi, non di equilibrio tra costi totali e ricavi. Resta B: pareggio tra costi e ricavi, nessun profitto né perdita, equilibrio economico. È la risposta corretta.

Allenamento: completa il brano

Allenamento: casi operativi

Le trappole di questo capitolo

Riferimenti

• D.Lgs. 150/2009, art. 3 — definisce il concetto di efficienza come verifica che le attività siano state poste in essere nel modo più conveniente.
• D.Lgs. 150/2009, art. 7, comma 2 — attribuisce agli Organismi indipendenti di valutazione della performance la misurazione e valutazione della performance organizzativa e la proposta di valutazione annuale dei dirigenti di vertice.
• D.Lgs. 150/2009, art. 9, comma 1 — collega la valutazione individuale dei dirigenti e dei responsabili di unità organizzative a indicatori di performance, obiettivi individuali, qualità del contributo e capacità di valutare i collaboratori.

Da collegare

Questo capitolo si collega direttamente a “Il budget: tipologie, iter di formazione e analisi degli scostamenti” per la costruzione dei valori preventivi, a “Balanced Scorecard e misurazione multidimensionale della performance” per il superamento della sola ottica contabile e a “Il ciclo della performance nella Pubblica Amministrazione” per il quadro normativo della misurazione e valutazione.

Balanced Scorecard e misurazione multidimensionale della performance

Che cosa saprai fare

• riconoscere se un sistema di controllo integra misure economico-finanziarie e operative, e non si limita alle sole risultanze contabili
• stabilire quale prospettiva della Balanced Scorecard spiega il passaggio da apprendimento e processi interni a risultati di clientela e bilancio
• individuare nel settore pubblico quando un indicatore misura risultati e impatti delle politiche, qualità dei servizi o regolarità amministrativa, senza confonderli

Prima di questo capitolo assicurati di aver studiato "Il controllo di gestione: indicatori, misurazione e reporting" e "Il ciclo della performance nella Pubblica Amministrazione"; l'idea di integrazione tra misure nasce lì e qui diventa architettura strategica.

Nei capitoli precedenti hai visto che un'azienda pubblica non risponde solo a logiche di equilibrio finanziario: misurare la performance significa chiedersi anche quale risultato è stato prodotto per il cittadino e con quale qualità. La Balanced Scorecard dà una struttura a questa esigenza: collega le intenzioni strategiche a misure concrete su più piani. In una prova a risposta chiusa, il compito non è esporre il modello, ma riconoscere quando un quesito sta parlando di integrazione multidimensionale oppure della funzione più ristretta dei controlli di regolarità.

Perché una scorecard "bilanciata"

La Balanced Scorecard, introdotta da Kaplan e Norton, nasce da un limite: i sistemi di controllo tradizionali guardano soprattutto alle grandezze economico-finanziarie, che sono il risultato finale ma non spiegano come quel risultato si produce. La scorecard "bilancia" il dato contabile con misure operative legate ai fattori critici di successo. In una domanda, la parola-chiave è bilanciare: se un'opzione definisce il sistema come un puro reporting contabile o come una semplice rilevazione di costi, va scartata.

Le quattro prospettive

Il modello classico osserva l'organizzazione da quattro angoli visuali: la prospettiva economico-finanziaria (come ci vedono i portatori di risorse), la prospettiva del cliente (come ci vedono i destinatari del servizio), la prospettiva dei processi interni (in quali attività dobbiamo eccellere) e la prospettiva dell'apprendimento e crescita (quali competenze, tecnologie e clima organizzativo servono per migliorare). Nel settore pubblico la prospettiva del cliente assume spesso il volto del cittadino-utente, ma la logica resta: non si misura solo quanto si spende o quanto si incassa.

I nessi causa-effetto

Le quattro prospettive non sono giustapposte: sono legate da una catena. Le competenze e la motivazione del personale (apprendimento e crescita) rendono possibili processi interni più efficienti o più tempestivi; processi migliori producono un servizio percepito come migliore dal cittadino; la soddisfazione del cittadino e l'efficienza sostengono i risultati economico-finanziari. È il ragionamento che permette di riconoscere un errore tipico: scambiare l'ultimo anello (il risultato di bilancio) per la causa del sistema. Nella scorecard il risultato economico-finanziario è spesso l'esito, non il motore.

Dalla strategia agli indicatori

La scorecard traduce la strategia in misure operative: per ogni prospettiva si definiscono obiettivi, indicatori e target. Non basta dichiarare "vogliamo migliorare il servizio": occorre decidere quale misura lo dimostra. Gli Uffici per le relazioni con il pubblico (URP) sono un esempio: rilevano bisogni del cittadino, livello di soddisfazione ed esigenze di miglioramento. Quei dati diventano indicatori della prospettiva del cliente e alimentano il miglioramento dei processi interni. Nel settore pubblico, i sistemi multidimensionali integrano le tradizionali informazioni contabili con risultati e impatti delle politiche, qualità dei servizi e qualità dei processi organizzativi.

Il quadro in tabella

Riconoscere al volo

Un quesito svolto ad alta voce

Prendo il quesito sulla definizione di Balanced Scorecard. Alla prima lettura noto che tutte le opzioni potrebbero sembrare controlli di gestione. Il perno è la parola bilanciare nella consegna: se un sistema è "bilanciato" deve tenere insieme misure diverse. Scarto subito l'opzione che la descrive come un semplice sistema di contabilità analitica: parla solo di costi, quindi manca la dimensione operativa. Scarto anche quella che la assimila a un controllo di regolarità amministrativa: la regolarità garantisce la legittimità, ma non misura i fattori critici di successo. Resta l'opzione che unisce misurazioni economico-finanziarie e misurazioni operative legate ai fattori critici di successo. Resistono due formulazioni: una genericamente "strategica" e l'altra che esplicita l'integrazione tra contabile e operativo. Sciolgo il dubbio chiedendomi: quale opzione spiega il meccanismo del bilanciamento? Solo quella che nomina le due famiglie di misure e le collega ai fattori critici di successo. L'altra resta un'etichetta, non una definizione.

Allenamento: completa il brano

Allenamento: casi operativi

Caso 1. Durante il monitoraggio trimestrale della linea di servizio INPS dedicata alla trattazione delle domande di pensione, il funzionario Marco deve scegliere come impostare il cruscotto direzionale per rappresentare la performance in modo multidimensionale. Quale corso d’azione adotta?

• Integrare le tradizionali informazioni contabili con risultati e impatti delle politiche, qualità dei servizi e qualità dei processi organizzativi.
• Garantire la legittimità, la regolarità e la correttezza dell’azione amministrativa e della gestione contabile delle pratiche.
• Rilevare i bisogni del cittadino, il livello di soddisfazione e le esigenze di miglioramento del servizio tramite URP.

Scelta e commento. La scelta corretta è la prima: il settore pubblico integra le tradizionali informazioni contabili con risultati e impatti delle politiche, qualità dei servizi e qualità dei processi organizzativi. La seconda sarebbe la risposta giusta se il quesito chiedesse di individuare la funzione dei controlli di regolarità amministrativa e contabile. La terza sarebbe la risposta giusta se il quesito chiedesse di individuare la funzione degli URP, che alimentano gli indicatori della prospettiva del cliente.

Caso 2. La responsabile della linea pensioni di una sede INPS, Anna, sta riprogettando la lavorazione delle pratiche di pensione ai superstiti per ridurre i reclami. Deve disporre la sequenza del miglioramento secondo la catena causa-effetto della Balanced Scorecard. Quale sequenza adotta?

• Competenze e motivazione del personale → processi interni → servizio migliore per il cittadino → risultati economico-finanziari.
• Risultati economico-finanziari → processi interni → competenze del personale → soddisfazione del cittadino.
• Soddisfazione del cittadino → competenze del personale → processi interni → risultati economico-finanziari.

Scelta e commento. La scelta corretta è la prima: le competenze e la motivazione del personale rendono possibili processi interni migliori; i processi migliori producono un servizio migliore per il cittadino; la soddisfazione e l’efficienza sostengono i risultati economico-finanziari. La seconda sarebbe la risposta giusta se il quesito chiedesse di individuare l’errore tipico di scambiare l’ultimo anello, il risultato di bilancio, per la causa del sistema. La terza sarebbe la risposta giusta se il quesito chiedesse di individuare una sequenza che antepone la soddisfazione del cittadino al processo che la genera, invertendo il nesso causa-effetto.

Caso 3. Il funzionario INPS Luca, al termine della trattazione di una pratica complessa di invalidità civile, inserisce nel sistema un set di indicatori: tempo di lavorazione della pratica, percentuale di provvedimenti regolari e qualità del processo di liquidazione. In quale prospettiva della Balanced Scorecard deve classificarli?

• Prospettiva dei processi interni, che osserva qualità dei processi, tempi e regolarità.
• Prospettiva del cliente/cittadino, che osserva soddisfazione, accessibilità e impatti delle politiche.
• Prospettiva dell’apprendimento e crescita, che osserva competenze, clima e comunicazione laterale.

Scelta e commento. La scelta corretta è la prima: tempo di lavorazione, regolarità dei provvedimenti e qualità del processo sono indicatori della prospettiva dei processi interni. La seconda sarebbe la risposta giusta se gli indicatori riguardassero soddisfazione, accessibilità e impatti delle politiche. La terza sarebbe la risposta giusta se gli indicatori riguardassero competenze, clima organizzativo e comunicazione laterale.

Caso 4. Il dirigente di un ente locale propone di riorganizzare un servizio come centro di responsabilità amministrativa con pluri-responsabilità. L’istruttore direttivo Sara verifica la proposta. Quale corso d’azione deve indicare come corretto?

• Attribuire al centro una singola responsabilità gestionale, superando la pluri-responsabilità.
• Configurare il centro come area strategica d’affari, sottoinsieme del settore con sole funzioni strategiche.
• Introdurre canali flessibili di comunicazione verticale e laterale per favorire la collaborazione interfunzionale.

Scelta e commento. La scelta corretta è la prima: un centro di responsabilità amministrativa richiede una singola responsabilità gestionale, quindi la pluri-responsabilità non è una definizione corretta. La seconda sarebbe la risposta giusta se il quesito chiedesse di distinguere l’area strategica d’affari dal settore. La terza sarebbe la risposta giusta se il quesito chiedesse di individuare una condizione organizzativa per alte performance, perché i canali flessibili di comunicazione verticale e laterale favoriscono la collaborazione interfunzionale.

Le trappole di questo capitolo

Da collegare

Collega questo capitolo a "Il controllo di gestione: indicatori, misurazione e reporting" per la costruzione degli indicatori; a "Il ciclo della performance nella Pubblica Amministrazione" per la collocazione istituzionale della misurazione; e a "Customer satisfaction e qualita' dei servizi al cittadino" per la prospettiva del destinatario.