Dispensa - Pianificazione e organizzazione 5: Progetti, conoscenza e cambiamento - INPS 1695 Funzionari PECS

Questa parte della dispensa raccoglie 2 capitoli. Ogni capitolo apre con gli obiettivi, chiude con gli esercizi nel formato della prova, e rimanda ai capitoli affini.

In questa parte

• Project management: ciclo di vita, tempi, risorse e monitoraggio
• Apprendimento organizzativo, conoscenza e gestione del cambiamento

Project management: ciclo di vita, tempi, risorse e monitoraggio

Che cosa saprai fare

• riconoscere se uno strumento descrive la successione temporale delle attività, la scomposizione del lavoro o le interdipendenze critiche;
• individuare la regola di totalità della WBS e correggere una scomposizione che omette o duplica pacchetti di lavoro;
• scegliere il corso d’azione corretto in un progetto di reingegnerizzazione, distinguendo prefattibilità, pianificazione, ridisegno e implementazione.

Prima di questo capitolo hai già letto Dalla pianificazione strategica alla programmazione operativa, La gestione per processi: mappatura, ruoli e riprogettazione e Progettazione organizzativa e meccanismi di coordinamento. Questo capitolo porta quei modelli sul piano operativo: ti serve per capire come un obiettivo diventa un insieme di attività governate nel tempo e nelle risorse.

Finora hai visto come si imposta una strategia e come si legge un’organizzazione. Il project management è il ponte tra il piano e l’esecuzione: traduce un obiettivo in un risultato unitario, governando tempo, costo e risorse. In una prova a risposta chiusa la difficoltà non è definire astrattamente il progetto, ma riconoscere lo strumento giusto in una situazione operativa.

Il progetto come oggetto di gestione: definizione e vincoli

Un progetto è un insieme di attività organizzate e collegate che utilizza risorse diverse per raggiungere un risultato unitario, soddisfacendo obiettivi o specifiche del cliente con vincoli di tempo, costo e risorse. Questa definizione va scomposta: le attività non sono un elenco casuale; le risorse possono essere persone, strumenti, conoscenze; il risultato non è la somma dei compiti ma un esito unitario. Il project management, quindi, non serve solo a scrivere scadenze: serve a governare il trade-off tra il che cosa, il quando, il quanto costa e il con che cosa.

In un quesito chiuso, se trovi la parola “insieme di attività organizzate e collegate” abbinata a “risultato unitario”, stai leggendo la definizione di progetto, non di processo o di struttura organizzativa.

Ciclo di vita: fasi logiche e momento decisionale

Il ciclo di vita di un progetto può essere descritto per grandi fasi: avvio e definizione, pianificazione, esecuzione, monitoraggio e controllo, chiusura. In sede d’esame non devi ripetere le fasi: devi riconoscerle dentro il caso. Un progetto di reingegnerizzazione, in particolare, è normalmente strutturato in pianificazione, ridisegno dei processi e implementazione. La pianificazione analizza il processo esistente e definisce la direzione; il ridisegno ricostruisce attività, ruoli e responsabilità; l’implementazione mette in opera la nuova soluzione.

Il primo step per un buon progetto di reingegnerizzazione è definire la Mission e la Vision dell’unità operativa responsabile del processo e le caratteristiche desiderate del risultato. Non si parte dal dettaglio informatico o dalla nuova modulistica: si parte dal senso e dal punto di arrivo. Questo perché il cambiamento deve dare una direzione riconoscibile a tutte le unità coinvolte.

Lo studio di prefattibilità si colloca prima dell’approvazione: consente di comunicare e spiegare il significato e il valore del progetto, senza entrare in dettagli troppo tecnici. Serve ai decisori per capire rapidamente l’intervento e per decidere se approfondire. Non è una progettazione esecutiva, ma una valutazione di massima.

WBS: scomporre il lavoro senza perdere pezzi

La Work Breakdown Structure (WBS) è uno strumento di elencazione strutturata di tutte le attività di un progetto. Scompone gerarchicamente il lavoro in pacchetti via via più governabili. La sua funzione non è temporale: non ti dice quando si fa una cosa, ma che cosa si deve fare e come il tutto si compone.

La regola del 100% si applica proprio alla WBS e significa che essa deve ricomprendere la totalità del lavoro definito dal progetto e la totalità di quanto occorre alla sua realizzazione, senza omissioni né duplicazioni. Se un’attività resta fuori, il progetto è sotto-stimato; se compare due volte, si creano sprechi e duplicazioni.

Gantt: rappresentare il tempo e monitorare le scadenze

Il diagramma di Gantt è uno strumento grafico che rappresenta la successione temporale delle attività di un progetto, mostrando durata e calendario di ciascuna fase. Sulle barre si leggono inizio, durata e fine prevista; nel confronto tra previsione e avanzamento si controlla il rispetto degli impegni temporali.

Due precisazioni da esame. Primo: il Gantt non è un acronimo, ma il nome dell’inventore, Henry L. Gantt, che lo ideò nel 1910. Secondo: è anche un mezzo di comunicazione della programmazione del progetto, perché rende visibile a ogni ufficio quando deve intervenire. La domanda che lo riconosce può dire “sistema per programmare una sequenza di attività e l’utilizzo di risorse nel tempo”; la risposta giusta mette l’accento sul tempo, non sulla scomposizione del lavoro.

PERT e CPM: interdipendenze e attività critiche

Il PERT è l’abbreviazione di Program Evaluation and Review Technique. È una rappresentazione grafica che riassume visivamente le fasi principali di un progetto e le loro relazioni logiche, ma anche un sistema di programmazione e controllo basato sull’analisi delle attività, delle loro interdipendenze e dei tempi di durata, al fine di individuare e controllare le attività critiche per il completamento del progetto.

Qui sta la differenza con il Gantt: il Gantt guarda soprattutto la collocazione temporale; il PERT guarda le dipendenze logiche e il percorso critico. Il CPM (Critical Path Method), indicato tra gli strumenti fondamentali del project management, è il complemento che aiuta a individuare la sequenza di attività che determina la durata minima del progetto.

Organizzare le risorse: gestione per progetto e struttura a matrice

Nella gestione per progetto la divisione dei compiti all’interno della struttura organizzativa è predisposta sulla base delle esigenze specifiche dei singoli clienti o di obiettivi di riferimento ben definiti. Non si parte dalla funzione stabile dell’ufficio, ma dal risultato richiesto. Questo dà flessibilità ma crea anche doppie catene di comando.

Nelle organizzazioni a matrice si trova il cosiddetto two boss manager: la persona che deve rispondere contemporaneamente a due linee di autorità, per esempio il responsabile funzionale e il responsabile di progetto. La parola “due linee di autorità” è il segnale da riconoscere: non significa doppio stipendio o doppia personalità giuridica.

Reingegnerizzazione (BPR): come si governa il cambiamento

Il Business Process Reengineering (BPR) si basa su un progetto di cambiamento in cui le tecnologie sono un fattore abilitante, non l’unico motore. Il cuore è ridisegnare i processi, non semplicemente informatizzare ciò che esiste.

Per avere successo in un progetto di reingegnerizzazione occorre:

• formare un gruppo di lavoro ristretto, scelto tra i soggetti più competenti e fortemente sponsorizzato dal vertice;
• ottenere consenso molto ampio sulla impostazione, evitando però coinvolgimenti troppo ampi e assembleari;
• dimostrare con chiarezza il valore e il significato dei risultati alla fine della riprogettazione.

Il gruppo ristretto garantisce rapidità decisionale e responsabilità; il consenso ampio sull’impostazione riduce le resistenze; evitare l’assemblearismo impedisce che la partecipazione diluisca la capacità di azione. Infine, mostrare i risultati rende il cambiamento legittimo.

Monitoraggio: leggere gli scostamenti e concentrare i correttivi

Monitorare un progetto significa confrontare la programmazione con l’esecuzione. Il Gantt permette di monitorare il rispetto degli impegni temporali di ogni ufficio: se una fase parte in ritardo, lo si vede dal confronto tra date previste e date effettive. Il PERT consente di controllare se le attività critiche stanno assorbendo ritardo o risorse.

Quando si devono priorizzare problemi e scostamenti, il diagramma di Pareto è uno strumento che serve per concentrare l’attenzione sulle cause principali, secondo la regola dell’80-20. In un progetto con molti difetti o reclami, aiuta a identificare il 20% di cause che produce l’80% degli effetti.

Il quadro in tabella

Riconoscere al volo

Un quesito svolto ad alta voce

Prendiamo: “Gantt è un acronimo? E se sì, cosa significa?”. La prima lettura fa scattare la parola “acronimo” e la mente va subito a PERT, che è davvero una sigla. Il rischio è dire: sì, Gantt sta per qualcosa. Guardo le opzioni: una dice “Non è un acronimo, ma è il nome dell’inventore di uno strumento di Project Management”; un’altra propone una sigla tecnica; una terza confonde Gantt con una fase di gestione. Scarto subito le opzioni che attribuiscono a Gantt un significato per esteso, perché il materiale è netto: il diagramma di Gantt prende nome da Henry L. Gantt, che lo ideò nel 1910. Resiste l’opzione “nome dell’inventore” perché spiega anche la contraddizione apparente: PERT è l’acronimo, Gantt è l’eponimo. La scelta corretta è quindi quella che nega l’acronimo e identifica l’origine nel nome dell’inventore.

Allenamento: completa il brano

Brano 1. Nel project management, il progetto è definito come un insieme di attività [1] che utilizza risorse diverse per raggiungere un risultato unitario; la regola del 100% si applica invece [2].

Opzioni per [1]:

• organizzate e collegate
• scomposte gerarchicamente in pacchetti
• collocate in successione temporale

Opzioni per [2]:

• alla Work Breakdown Structure
• al diagramma di Gantt
• al PERT

Soluzione e commento. Per [1] la risposta corretta è “organizzate e collegate”: è la definizione di progetto. “Scomposte gerarchicamente in pacchetti” risponderebbe alla domanda “che cosa fa la WBS?”; “collocate in successione temporale” risponderebbe alla domanda “che cosa rappresenta il diagramma di Gantt?”. Per [2] la risposta corretta è “alla Work Breakdown Structure”: la regola del 100% riguarda la WBS. “Al diagramma di Gantt” risponderebbe alla domanda “quale strumento rappresenta la successione temporale e il calendario delle attività?”; “al PERT” risponderebbe alla domanda “quale strumento è l’acronimo di Program Evaluation and Review Technique?”.

Brano 2. La Work Breakdown Structure è uno strumento di [1] di tutte le attività di un progetto; il diagramma di Gantt, che non è un acronimo ma il nome dell’inventore, rappresenta invece [2].

Opzioni per [1]:

• elencazione strutturata
• analisi delle interdipendenze
• programmazione e controllo delle attività critiche

Opzioni per [2]:

• la successione temporale delle attività
• la totalità del lavoro definito dal progetto
• le interdipendenze logiche e il percorso critico

Soluzione e commento. Per [1] la risposta corretta è “elencazione strutturata”: la WBS elenca e struttura tutte le attività. “Analisi delle interdipendenze” risponderebbe alla domanda “su che cosa si basa il PERT?”; “programmazione e controllo delle attività critiche” risponderebbe alla domanda “quale sistema individua e controlla le attività critiche per il completamento del progetto?”. Per [2] la risposta corretta è “la successione temporale delle attività”: è la funzione del diagramma di Gantt. “La totalità del lavoro definito dal progetto” risponderebbe alla domanda “che cosa deve ricomprendere la WBS secondo la regola del 100%?”; “le interdipendenze logiche e il percorso critico” risponderebbe alla domanda “che cosa presidiano PERT e CPM?”.

Brano 3. Il PERT, acronimo di [1], è un sistema di programmazione e controllo basato sull’analisi delle attività, delle loro interdipendenze e dei tempi di durata per individuare e controllare [2].

Opzioni per [1]:

• Program Evaluation and Review Technique
• Critical Path Method
• Henry L. Gantt

Opzioni per [2]:

• le attività critiche per il completamento del progetto
• la totalità del lavoro definito dal progetto
• la successione temporale e il calendario delle fasi

Soluzione e commento. Per [1] la risposta corretta è “Program Evaluation and Review Technique”: è l’acronimo di PERT. “Critical Path Method” risponderebbe alla domanda “come si chiama il metodo che individua la sequenza di attività che determina la durata minima del progetto?”; “Henry L. Gantt” risponderebbe alla domanda “da chi prende nome il diagramma di Gantt?”. Per [2] la risposta corretta è “le attività critiche per il completamento del progetto”: è la funzione del PERT. “La totalità del lavoro definito dal progetto” risponderebbe alla domanda “che cosa deve ricomprendere la WBS secondo la regola del 100%?”; “la successione temporale e il calendario delle fasi” risponderebbe alla domanda “che cosa rappresenta il diagramma di Gantt?”.

Brano 4. Lo studio di prefattibilità si colloca prima dell’approvazione e consente di [1], senza entrare in dettagli troppo tecnici; nella gestione per progetto, invece, la divisione dei compiti è predisposta sulla base [2].

Opzioni per [1]:

• comunicare e spiegare il significato e il valore del progetto
• rappresentare la successione temporale delle attività
• scomporre gerarchicamente il lavoro in pacchetti

Opzioni per [2]:

• delle esigenze specifiche dei singoli clienti o di obiettivi di riferimento ben definiti
• delle due linee di autorità, funzionale e di progetto
• della sequenza di attività che determina la durata minima del progetto

Soluzione e commento. Per [1] la risposta corretta è “comunicare e spiegare il significato e il valore del progetto”: è la funzione dello studio di prefattibilità. “Rappresentare la successione temporale delle attività” risponderebbe alla domanda “qual è la funzione del diagramma di Gantt?”; “scomporre gerarchicamente il lavoro in pacchetti” risponderebbe alla domanda “qual è la funzione della WBS?”. Per [2] la risposta corretta è “delle esigenze specifiche dei singoli clienti o di obiettivi di riferimento ben definiti”: è il criterio della gestione per progetto. “Delle due linee di autorità, funzionale e di progetto” risponderebbe alla domanda “a che cosa risponde il two boss manager nelle organizzazioni a matrice?”; “della sequenza di attività che determina la durata minima del progetto” risponderebbe alla domanda “che cosa individua il CPM?”.

Allenamento: casi operativi

Caso 1. Un funzionario INPS incaricato di coordinare un progetto per digitalizzare le richieste di prestazione riceve un elenco di attività già compilato. Si accorge che manca la fase di formazione del personale e che un’altra attività compare due volte. Deve correggere la scomposizione del lavoro prima di assegnare i compiti. Quale corso d’azione adotta?

• Applica la regola del 100% alla Work Breakdown Structure
• Aggiorna il diagramma di Gantt con il calendario delle fasi
• Applica il Critical Path Method alle attività critiche

Scelta corretta: applicare la regola del 100% alla WBS. È lo strumento che impone di ricomprendere la totalità del lavoro definito dal progetto, senza omissioni né duplicazioni: la mancanza della formazione e l’attività duplicata sono esattamente i difetti che la regola serve a impedire. L’opzione “diagramma di Gantt” sarebbe la risposta giusta se il problema fosse rappresentare la successione temporale delle attività e monitorare durata, calendario e scadenze di ciascuna fase. L’opzione “Critical Path Method” sarebbe invece la risposta giusta se il quesito chiedesse di individuare la sequenza di attività che determina la durata minima del progetto e le attività critiche da controllare.

Caso 2. Un funzionario INPS partecipa all’avvio di un progetto di reingegnerizzazione del processo di liquidazione delle pensioni. Il vertice dell’unità operativa chiede al gruppo di lavoro qual è il primo passo da compiere per dare una direzione riconoscibile al cambiamento. Quale corso d’azione segue?

• Definire la Mission e la Vision dell’unità responsabile e le caratteristiche desiderate del risultato
• Redigere lo studio di prefattibilità per comunicare il valore del progetto senza dettagli tecnici
• Implementare la nuova soluzione informatica, mettendo in opera il processo ridisegnato

Scelta corretta: definire Mission e Vision dell’unità operativa responsabile del processo e le caratteristiche desiderate del risultato. Il corpo didattico indica questo come il primo step di un buon progetto di reingegnerizzazione, perché il cambiamento deve dare una direzione riconoscibile a tutte le unità coinvolte. Lo studio di prefattibilità sarebbe la risposta giusta in un caso diverso: quando il progetto deve essere presentato ai decisori prima dell’approvazione per comunicare significato e valore senza entrare in dettagli tecnici. L’implementazione sarebbe la risposta giusta se il progetto avesse già superato pianificazione e ridisegno e si dovesse mettere in opera la nuova soluzione.

Caso 3. Nel corso di un progetto di reingegnerizzazione della procedura INPS di gestione dei reclami, il responsabile osserva che molti difetti segnalati dipendono da una parte limitata delle cause. Vuole concentrare l’attenzione sulle cause principali, applicando la regola dell’80-20. Quale corso d’azione adotta?

• Utilizza il diagramma di Pareto per concentrare l’attenzione sulle cause principali
• Utilizza il diagramma di Gantt per monitorare il rispetto degli impegni temporali
• Utilizza la Work Breakdown Structure per scomporre la totalità del lavoro

Scelta corretta: utilizzare il diagramma di Pareto. In un progetto con molti difetti o reclami esso serve a identificare il 20% di cause che produce l’80% degli effetti, consentendo di concentrare i correttivi sulle cause principali. Il diagramma di Gantt sarebbe la risposta giusta se il problema fosse controllare il confronto tra date previste e date effettive di ogni ufficio. La Work Breakdown Structure sarebbe la risposta giusta se il quesito chiedesse di scomporre gerarchicamente tutte le attività del progetto, garantendo la totalità del lavoro senza omissioni né duplicazioni.

Caso 4. Un funzionario INPS è assegnato a un progetto inter-direzionale per la reingegnerizzazione dei controlli automatici sulle domande. Durante l’esecuzione riceve indicazioni sia dal responsabile della direzione di appartenenza sia dal responsabile del progetto. Come inquadra correttamente la propria posizione organizzativa?

• Nella struttura a matrice, come two boss manager
• Nella gestione per progetto, orientata alle esigenze del cliente
• Nel project management, che governa tempo, costo e risorse

Scelta corretta: la struttura a matrice con il cosiddetto two boss manager, cioè la persona che risponde contemporaneamente a due linee di autorità, per esempio al responsabile funzionale e al responsabile di progetto. La gestione per progetto sarebbe la risposta giusta se il caso chiedesse di riconoscere una divisione dei compiti predisposta sulla base delle esigenze specifiche dei singoli clienti o di obiettivi di riferimento ben definiti. Il project management sarebbe la risposta giusta se il quesito vertesse sulla definizione del progetto come insieme di attività organizzate e collegate che raggiunge un risultato unitario con vincoli di tempo, costo e risorse.

Le trappole di questo capitolo

Da collegare

Questo capitolo va collegato a La gestione per processi: mappatura, ruoli e riprogettazione, perché il BPR riprogetta processi prima di organizzare il progetto. Torna utile anche Progettazione organizzativa e meccanismi di coordinamento per le strutture a matrice e il two boss manager; e Dalla pianificazione strategica alla programmazione operativa per capire da dove nascono gli obiettivi che il project management deve tradurre in attività.

Apprendimento organizzativo, conoscenza e gestione del cambiamento

Che cosa saprai fare

• riconoscere se una definizione o un caso descrive il learning to learn, il contextualized learning, il customized learning, il transformative learning, il collaborative learning, il just-in-time learning o un termine inesistente come l'“insurance learning”;
• stabilire se una situazione di errore organizzativo va trattata con apprendimento single loop, double loop o deutero-learning, distinguendo ciò che viene messo in discussione: azioni, valori e obiettivi oppure schemi di apprendimento;
• individuare il passaggio organizzativo corretto per accompagnare un ufficio o un ente dalla logica dell’efficienza verticale alla learning organization, discriminando tra struttura, ruoli, controllo, strategia e cultura.

Nei capitoli precedenti hai visto l’organizzazione come sistema che interagisce con l’ambiente, la cultura come variabile contestuale e i processi come flussi di attività da governare. Qui aggiungiamo una lente diversa: l’organizzazione non è solo una macchina che esegue compiti, ma un insieme di persone che apprende, produce conoscenza e cambia. Nei quesiti INPS questo tema emerge quando devi decidere se un intervento formativo è coerente con il modello organizzativo, se un errore va corretto operativamente o affrontato a livello di regole, e se una tecnologia va introdotta come semplice supporto o come leva per riprogettare il modo in cui si lavora.

La conoscenza come leva di produttività e apprendimento organizzativo

Le organizzazioni moderne non cercano produttività soltanto nella razionalizzazione e nell’automazione del lavoro. Cercano guadagni di produttività in termini di conoscenza: la capacità di apprendere, condividere e riutilizzare ciò che si sa diventa un fattore competitivo. L’apprendimento organizzativo è il processo di crescita delle conoscenze e delle competenze dell’organizzazione che crea sinergie tra le parti: il valore dell’insieme deve essere maggiore della somma delle singole parti. Non si tratta di sommare i saperi individuali, ma di farli interagire in modo che l’organizzazione sappia rispondere alle perturbazioni dell’ambiente esterno.

La produttività, in questa prospettiva, è il risultato non solo dell’automazione ma anche di una buona distribuzione delle responsabilità, di articolazioni di controllo appropriate e di una organizzazione operativo-funzionale coerente. L’apprendimento continuo non è un ornamento formativo: serve a modificare i modelli mentali e i codici di comportamento che avevano ispirato l’agire di organizzazioni burocratiche rigide.

I processi di apprendimento organizzativo: riconoscere i modelli

Nei quesiti a risposta chiusa, la difficoltà maggiore non è capire che i processi di apprendimento esistono, ma associare il nome giusto alla definizione parafrasata. Conviene fissare il meccanismo di ciascun processo.

Il learning to learn è una competenza meta-cognitiva: non indica imparare più velocemente, ma acquisire il controllo della velocità e della direzione del proprio apprendimento tramite capacità di pianificare, monitorare e autovalutarsi. La parola chiave è la capacità di governare il proprio apprendimento.

Il contextualized learning valorizza le applicazioni pratiche delle conoscenze teoriche in contesti specifici, anche con simulazioni. La spia è il contesto reale o simulato in cui la teoria viene verificata.

Il customized learning converge sulle preferenze, sulle culture e sulle esperienze individuali dei dipendenti. Si parla di personalizzazione dei contenuti formativi.

Il transformative learning scatta quando nuove conoscenze o mutamenti ambientali spingono l’organizzazione a modificare gli assetti formativi esistenti. Non è la singola persona che cambia idea: è il sistema formativo che si riorganizza.

Il collaborative learning è un processo di apprendimento collettivo, strategico per le forme di organizzazione del lavoro in un’impresa proattiva, impegnata nel miglioramento continuo della qualità dei prodotti e dei processi. Il baricentro è lo scambio di competenze tra membri.

Il just-in-time learning sfrutta l’accesso a un “supermarket” globale di contenuti: database, risorse multimediali, siti Internet. La spia è la disponibilità di contenuti nel momento del bisogno. Attenzione: l’“insurance learning” non è un processo di apprendimento organizzativo riconosciuto.

I tre ordini dell’apprendimento: single loop, double loop, deutero-learning

Quando un’organizzazione incontra un errore, la domanda non è se correggerlo, ma fino a che livello si spinge la correzione. Il single loop learning corregge l’errore mantenendo inalterate politiche e obiettivi. È un apprendimento operativo: si modifica l’azione, non il sistema di riferimento. Il double loop learning va oltre: modifica i valori, le norme, le politiche e gli obiettivi che hanno generato l’errore. Non basta ripetere l’operazione in modo corretto; si cambia il quadro che ha prodotto l’errore.

Il deutero-learning è un apprendimento di secondo ordine: mette consapevolmente alla prova gli schemi di apprendimento utilizzati nell’organizzazione. Non si chiede soltanto “come risolviamo questo errore?” ma “come stiamo imparando a risolvere gli errori?”. Quando nel quesito compare l’idea di riflettere sugli schemi di apprendimento, la risposta è deutero-learning.

La learning organization: da Senge a Garratt e Nonaka

La learning organization è un’organizzazione nella quale la capacità di risolvere problemi è il valore essenziale, mentre l’organizzazione tradizionale è progettata solo per operare in modo efficiente. Essa promuove la comunicazione e la collaborazione affinché le idee scaturiscano in ogni punto dell’organizzazione, consentendo di cogliere opportunità e gestire crisi. È basata su uguaglianza, informazione aperta, basso livello di gerarchia, cultura che incoraggia adattabilità e partecipazione.

Nel modello di “leadership commitment” di Peter Senge, la learning organization si costruisce attraverso cinque discipline. La padronanza personale consiste nell’approfondire continuamente la propria visione personale. I modelli mentali sono la cornice con la quale interpretiamo la realtà. La visione condivisa è la disciplina che orienta il gruppo verso obiettivi comuni. L’apprendimento di gruppo è una disciplina, non una semplice tecnica: richiede dialogo e sviluppo di capacità collettive. Il pensiero sistemico è la quinta disciplina, studia i sistemi complessi utilizzando il linguaggio della dinamica dei sistemi e consente di comprendere interrelazioni. Anche Garratt e Nonaka sono autori di riferimento per le learning organization.

Attenzione a un’affermazione tipica errata: nella learning organization le mansioni, i metodi di lavoro e le strutture organizzative non sono fattori definiti dall’esterno ai quali il lavoratore deve adattarsi. Al contrario, l’organizzazione co-crea conoscenza e favorisce l’adattamento interno.

Il passaggio dalla struttura verticale alla struttura orizzontale

Per passare da un’organizzazione tradizionale orientata all’efficienza a una learning organization, non basta aggiungere corsi di formazione. Serve una trasformazione strutturale: dalla struttura verticale a quella orizzontale; dai compiti routinari all’arricchimento dei ruoli; dai sistemi di controllo formale alla condivisione delle informazioni; dalla strategia competitiva alla strategia collaborativa; da una cultura rigida a una cultura adattiva.

Quando prevale la struttura verticale, dominano compiti specializzati, comunicazione verticale e sistemi di reporting, processo decisionale accentrato, gerarchia rigida. Quando prevale la struttura orizzontale, trovi gerarchia blanda, poche regole, molti team e task force, processo decisionale decentrato. Le caratteristiche non sono semplici descrizioni: sono indizi. Un’alta specializzazione dei compiti o un reporting verticale fanno presumere una struttura verticale; una gerarchia blanda e team diffusi fanno presumere una struttura orizzontale di tipo learning organization.

Una struttura flessibile, orientata alla sperimentazione e all’apprendimento continuo, con coordinamento orizzontale e capacità di assumere rischi, supporta di norma una strategia di differenziazione: per offrire prodotti o servizi unici servono innovazione e rapidità di risposta.

Conoscenza tacita, esplicita e gestione della conoscenza

In ambito organizzativo la conoscenza non è un deposito unico. La conoscenza esplicita può essere espressa in parole e numeri, è distribuita sotto forma di formule, procedure scritte, database. La conoscenza tacita è altamente personale, difficile da definire, fatta di percezioni soggettive e intuizioni; non è codificata in formule scientifiche. Secondo il principio della “tacitness” di Polanyi, conoscenza esplicita e implicita sono complementari: la tacita è la base su cui si fonda quella esplicita.

La conoscenza informazionale consiste in un insieme mutevole di dati: non è un sapere statico, ma informazione che varia nel tempo. Il Knowledge Management è l’approccio integrato per creare, organizzare, rendere accessibile, condividere, utilizzare e capitalizzare il patrimonio di competenze presenti nell’organizzazione, al fine di generare valore aggiunto. Non si basa sul controllo gerarchico della conoscenza, ma su condivisione, reti e contesti relazionali intensi.

Nel modello di Nonaka, le conoscenze da individuali e tacite diventano esplicite e collettive, attraverso la spirale della conoscenza. Gli strumenti del Knowledge Management sono un complesso di politiche gestionali, meccanismi organizzativi e tecnologie dell’informazione che indirizzano i comportamenti degli individui e dei gruppi. L’Information technology supporta il knowledge management generando cambiamenti organizzativi che portano alla condivisione di conoscenze e best practice, non solo tra funzioni ma anche con altre aziende.

Il knowledge worker e il cambiamento organizzativo

Il knowledge worker è un lavoratore con un livello di professionalità elevato: possiede conoscenze teoriche specifiche, le applica ai processi produttivi in maniera autonoma, assumendosi responsabilità sui risultati. Non è un semplice esecutore: il suo capitale è la conoscenza.

Il change management è un approccio strutturato al cambiamento negli individui, nei gruppi e nelle organizzazioni, che rende possibile la transizione dall’assetto corrente a quello programmato. In un contesto mutevole, la discontinuità non è un fenomeno temporaneo: è un fatto permanente che implica il passaggio a una nuova situazione del sistema di riferimento.

Il Business Process Reengineering (BPR) gestisce in modo innovativo la conoscenza del processo: interpreta i flussi di lavoro come creazione, accumulo e distribuzione di informazioni e conoscenze nell’ambito del processo, e li ottimizza in funzione della gestione della conoscenza. Le tecnologie sono fattore abilitante del cambiamento, non l’unico motore: supportano la riprogettazione dei processi, ma non la sostituiscono.

Apprendimento esperienziale e progettazione della microstruttura

Secondo il modello di autoapprendimento di Kolb, l’apprendimento esperienziale è un ciclo: l’esperienza concreta è il punto di partenza e anche quello di arrivo. Dopo l’esperienza concreta si attraversano l’osservazione riflessiva, la concettualizzazione astratta e la sperimentazione attiva, per tornare a una nuova esperienza concreta. Nei quesiti, la formulazione “punto di partenza e punto di arrivo” segnala Kolb.

Nell’analisi della microstruttura, quando un compito richiede un particolare percorso di apprendimento e uno specifico allenamento pratico, risulta più efficiente che venga svolto isolatamente dagli altri compiti e sempre e soltanto dalla persona che dispone della preparazione necessaria. È una questione di efficienza micro-organizzativa: se una competenza è rara e richiede pratica specifica, non conviene frammentarla o distribuirla genericamente.

Il quadro in tabella

Riconoscere al volo

Un quesito svolto ad alta voce

Prendo il quesito: “Quale di queste affermazioni sulla learning organization è errata?” e la risposta corretta è l’affermazione secondo cui in essa le mansioni, i metodi di lavoro e le strutture organizzative sono fattori definiti dall’esterno ai quali il lavoratore deve adattarsi attraverso l’apprendimento.

Quando leggo la domanda, la prima cosa che noto è la parola “errata”: non cerco la definizione giusta, cerco quella sbagliata. Scorro le opzioni e mi soffermo su “fattori definiti dall’esterno”. Questa espressione richiama una logica di imposizione e adattamento, tipica di una struttura verticale tradizionale. Una learning organization, invece, promuove la comunicazione, la collaborazione e la co-creazione di conoscenza: i metodi e le strutture non sono imposti dall’alto o dall’esterno, ma nascono anche dall’interno. Scarto subito le opzioni che descrivono uguaglianza, informazione aperta, basso livello di gerarchia e capacità di risolvere problemi, perché corrispondono esattamente al modello. L’unica che contrasta con questa logica è quella dell’adattamento a fattori esterni. Il dubbio potrebbe nascere perché l’apprendimento è menzionato anche nell’opzione errata: il lavoratore apprende per adattarsi. Ma qui l’apprendimento è presentato come reazione a regole imposte, non come processo attivo di miglioramento. Sciolgo il dubbio chiedendomi: “Chi definisce mansioni e strutture nella learning organization?” La risposta è: l’organizzazione stessa, con la partecipazione dei suoi membri, non un soggetto esterno.

Allenamento: completa il brano

1. Nel ______, l’organizzazione acquisisce il controllo della velocità e della direzione del proprio apprendimento tramite capacità di pianificare, monitorare e autovalutarsi; nel ______, invece, nuove conoscenze o mutamenti ambientali spingono l’organizzazione a modificare gli assetti formativi esistenti.

Prima lacuna

• learning to learn
• contextualized learning
• just-in-time learning

Seconda lacuna

• transformative learning
• collaborative learning
• customized learning

Soluzione: learning to learn; transformative learning. Commento: prima lacuna: “contextualized learning” risponderebbe alla domanda sul processo che valorizza le applicazioni pratiche delle conoscenze teoriche in contesti specifici, anche con simulazioni; “just-in-time learning” risponderebbe alla domanda sul processo basato sull’accesso a un “supermarket” globale di contenuti come database, risorse multimediali e siti Internet nel momento del bisogno. Seconda lacuna: “collaborative learning” risponderebbe alla domanda sul processo di apprendimento collettivo finalizzato al miglioramento continuo della qualità; “customized learning” risponderebbe alla domanda sulla personalizzazione dei contenuti formativi su preferenze, culture ed esperienze individuali.

2. Quando l’organizzazione corregge un errore operativo continuando a praticare le politiche in atto e a perseguire gli obiettivi correnti, realizza un ______; quando invece modifica i valori, le norme, le politiche e gli obiettivi che hanno generato l’errore, realizza un ______.

Prima lacuna

• single loop learning
• double loop learning
• deutero-learning

Seconda lacuna

• double loop learning
• deutero-learning
• single loop learning

Soluzione: single loop learning; double loop learning. Commento: prima lacuna: “double loop learning” risponderebbe alla domanda sulla correzione che mette in discussione valori, norme, politiche e obiettivi; “deutero-learning” risponderebbe alla domanda sull’apprendimento che mette consapevolmente alla prova gli schemi di apprendimento utilizzati. Seconda lacuna: “deutero-learning” risponderebbe alla domanda sulla riflessione su come l’organizzazione sta imparando a risolvere gli errori; “single loop learning” risponderebbe alla domanda sulla correzione dell’errore mantenendo inalterate politiche e obiettivi.

3. Nella learning organization descritta da Senge, la ______ consiste nell’approfondire continuamente la propria visione personale, mentre la ______ studia i sistemi complessi utilizzando il linguaggio della dinamica dei sistemi e consente di comprendere interrelazioni.

Prima lacuna

• padronanza personale
• visione condivisa
• modelli mentali

Seconda lacuna

• pensiero sistemico
• apprendimento di gruppo
• visione condivisa

Soluzione: padronanza personale; pensiero sistemico. Commento: prima lacuna: “visione condivisa” risponderebbe alla domanda sulla disciplina che orienta il gruppo verso obiettivi comuni; “modelli mentali” risponderebbe alla domanda sulla cornice con la quale si interpreta la realtà. Seconda lacuna: “apprendimento di gruppo” risponderebbe alla domanda sulla disciplina che richiede dialogo e sviluppo di capacità collettive; “visione condivisa” risponderebbe alla domanda sulla disciplina che orienta il gruppo verso obiettivi comuni.

4. Secondo la distinzione organizzativa, la conoscenza ______ è altamente personale, difficile da definire, fatta di percezioni soggettive e intuizioni, mentre la conoscenza ______ può essere espressa in parole e numeri ed è distribuita sotto forma di formule, procedure scritte e database.

Prima lacuna

• tacita
• esplicita
• informazionale

Seconda lacuna

• esplicita
• informazionale
• tacita

Soluzione: tacita; esplicita. Commento: prima lacuna: “esplicita” risponderebbe alla domanda sulla conoscenza esprimibile in parole e numeri e distribuita in formule, procedure scritte e database; “informazionale” risponderebbe alla domanda sull’insieme mutevole di dati che varia nel tempo. Seconda lacuna: “informazionale” risponderebbe alla domanda sull’insieme mutevole di dati che varia nel tempo; “tacita” risponderebbe alla domanda sulla conoscenza altamente personale, non codificata e basata su percezioni soggettive e intuizioni.

Allenamento: casi operativi

Caso 1 – L’errore ricorrente nella lavorazione di una pratica

Situazione: la dott.ssa Bianchi, funzionaria INPS, nel mese di marzo 2024 rileva che da gennaio il 15% delle pratiche di prestazione viene calcolato con un refuso procedurale, perché un passaggio della circolare interna è formulato in modo ambiguo. I colleghi correggono di volta in volta i singoli calcoli, ma l’errore si ripresenta.

• Opzione A: correggere le singole pratiche continuando ad applicare la circolare e gli obiettivi correnti, senza modificarne i criteri.
• Opzione B: rivedere la circolare, i valori e gli obiettivi che hanno generato l’errore, cambiando il quadro di riferimento che lo produce.
• Opzione C: mettere consapevolmente alla prova gli schemi di apprendimento utilizzati dall’ufficio quando esamina i propri errori.

Scelta: Opzione B. L’errore è ricorrente e nasce da una regola ambigua: correggere solo le singole pratiche lascia inalterate le norme e gli obiettivi che lo generano. Serve un double loop learning, che modifica i valori, le norme, le politiche e gli obiettivi. L’opzione A sarebbe la risposta giusta se si trattasse di un errore isolato, già riconducibile a un semplice sbaglio di calcolo da correggere mantenendo inalterate politiche e obiettivi. L’opzione C sarebbe la risposta giusta se l’ufficio avesse già cambiato la regola e volesse ora riflettere su come sta imparando a risolvere gli errori, cioè attivare il deutero-learning.

Caso 2 – L’introduzione di una nuova piattaforma per la gestione delle pratiche

Situazione: il dott. Esposito, funzionario INPS, a febbraio 2024 coordina l’introduzione di una nuova piattaforma informatica per la gestione delle pratiche. Deve decidere come usare la tecnologia per gestire la conoscenza del processo.

• Opzione A: usare la tecnologia solo per automatizzare i compiti esistenti, lasciando invariati ruoli e flussi di lavoro.
• Opzione B: usare la tecnologia come fattore abilitante per riprogettare i processi e condividere conoscenze e best practice tra funzioni.
• Opzione C: usare la tecnologia per rafforzare il controllo gerarchico sulla conoscenza e limitare l’accesso alle informazioni.

Scelta: Opzione B. Il Knowledge Management e l’Information technology supportano la condivisione di conoscenze e best practice, generando cambiamenti organizzativi: la tecnologia è un fattore abilitante del cambiamento, non una semplice automazione. L’opzione A sarebbe la risposta giusta se l’obiettivo fosse la mera razionalizzazione e automazione del lavoro esistente, senza riprogettazione dei processi. L’opzione C sarebbe la risposta giusta se la domanda riguardasse una struttura verticale tradizionale orientata al controllo formale, non una logica di Knowledge Management, che si basa su condivisione, reti e contesti relazionali.

Caso 3 – La formazione dei nuovi assunti sulla verifica delle pratiche

Situazione: la dott.ssa Romano, funzionaria INPS responsabile della formazione, a marzo 2024 deve progettare il modulo di inserimento per i nuovi assunti che dovranno verificare le pratiche reddituali. I partecipanti hanno già seguito una lezione teorica sulle regole; ora la dott.ssa Romano deve scegliere il metodo di apprendimento successivo.

• Opzione A: addestrare i nuovi assunti a pianificare, monitorare e autovalutare la propria velocità e direzione di apprendimento.
• Opzione B: mettere a disposizione database, risorse multimediali e siti Internet da consultare nel momento del bisogno.
• Opzione C: far applicare le conoscenze teoriche su casi reali e simulazioni di verifica delle pratiche reddituali.

Scelta: Opzione C. Far applicare la teoria a contesti specifici, anche con simulazioni, è il contextualized learning. L’opzione A sarebbe la risposta giusta se l’obiettivo fosse il learning to learn, cioè il governo meta-cognitivo del proprio apprendimento tramite pianificazione, monitoraggio e autovalutazione. L’opzione B sarebbe la risposta giusta se servisse il just-in-time learning, cioè la disponibilità di un “supermarket” globale di contenuti nel momento del bisogno.

Caso 4 – Il passaggio di una struttura territoriale alla learning organization

Situazione: il dott. Ferrari, direttore di una struttura territoriale INPS, a marzo 2024 vuole accompagnare l’ufficio dalla logica dell’efficienza verticale alla learning organization. Deve scegliere il primo intervento di riorganizzazione.

• Opzione A: mantenere compiti specializzati, comunicazione verticale, reporting accentrato e decisione gerarchica.
• Opzione B: introdurre una cultura rigida e sistemi di controllo formale per standardizzare i comportamenti.
• Opzione C: promuovere gerarchia blanda, team e task force, decisione decentrata e condivisione delle informazioni.

Scelta: Opzione C. La learning organization richiede il passaggio dalla struttura verticale a quella orizzontale: gerarchia blanda, poche regole, team e task force diffusi, processo decisionale decentrato, condivisione delle informazioni e cultura adattiva. L’opzione A sarebbe la risposta giusta se l’obiettivo fosse preservare una struttura verticale tradizionale orientata all’efficienza, con compiti specializzati e reporting verticale. L’opzione B sarebbe la risposta giusta se l’obiettivo fosse rafforzare una cultura rigida e sistemi di controllo formale, tipici di un’organizzazione tradizionale, non di una learning organization.

Le trappole di questo capitolo

Da collegare

Questo capitolo si collega a “Cultura organizzativa, clima e sviluppo organizzativo” per il ruolo dei valori condivisi, a “Approcci contingenti, sistemici e neoistituzionali” per la lettura sistemica del rapporto tra organizzazione e ambiente, e a “La gestione per processi: mappatura, ruoli e riprogettazione” per il legame tra BPR, conoscenza e flussi di lavoro. Se vuoi consolidare i temi della struttura, riprendi “Le strutture organizzative classiche: funzionale, divisionale, a matrice” e “Strutture moderne: rete, team, organizzazioni piatte e virtuali”.